2. 交出成果的两个难题
事情说起来容易，做起来难，这是真理。很多事情在实际操作时总要比想象中困难且复杂得多，即使我们在操作之前已经进行了长时间的研究，弄清了问题所在，以及导致问题产生的根本原因，并且为之做了详细的计划，但是当我们真正操作起来时，还是会有各种各样的困难出现在我们面前，让我们防不胜防。
想要将计划付诸实践，最后得到成果，我们总会遇到很多困难，这就要求我们拥有良好的心态和娴熟的技能，能够在困难来临时不慌乱、不暴躁，并且能够在困难发生时稳住心神，找出解决它们的办法。
麦肯锡人在运行每一个项目之前，都有了充足的心理准备，他们清楚地认识到困难总会发生这一事实，所以在项目运行前，他们会格外用心地准备，尽量将可能发生的问题都考虑到，从而避免问题的发生。即使在运行项目的过程中真的遇到了问题，他们也能够平静地对待这些问题，一心寻求解决问题的办法。
当设定了一个议题后，麦肯锡人会尽量提前对问题进行思考。麦肯锡人在进行准备时，会准备大量的资料，所以他们的准备工作往往会持续比较长的时间。他们会根据已有的资料制作故事线和连环图，以便验证时有章可循。如果预计到准备工作需要特别长的时间，他们也会将准备的时间提前，以免准备的时间过久影响其他环节。
想要预防问题的发生，我们需要先与重要的事物互相联结，发现可能产生问题的关键点。我们的头脑中一定要有“万一……那么……”的概念。比如万一我们在搭建竹筏时绳子系得松了，那么竹筏就可能在漂流的途中散开；万一我们在编写电脑程序时输错了一个字母，那么这个程序很可能在运行中发生严重故障。
对于麦肯锡人来说，除了头脑中要有预防计划，还要事先准备好验证机制。验证机制不可以是简单的，而是要能够对论据进行两重或者三重验证的。这样，就算中途发生了一次失败，验证仍然可以进行下去。
成果输出时，我们最常遇到的难题主要有两个，一是无法得出想要的数值或证明，二是以自身的知识或技巧无法让界线明确。这两个问题都是非常容易出现的，并且不是那么容易解决的。
无法得出想要的数值或证明主要的产生原因在于所分析的问题本身缺少具体数据。当我们遇到的假说在此之前并不存在相关的假说时，这种困难出现得更明显。比如我们需要根据我国大学生在衣、食、娱乐和出行四方面的情况，推测出年轻人的消费规模，那么我们首先需要了解我国大学生们在衣、食、娱乐和出行这四方面平日的消费水平如何，但是我国大学生的人数非常多，而且不同城市的消费水平存在差异，所以我们根本无法计算出每个城市的大学生在这四方面的消费水平如何，也没有办法得到具体的数值。
虽然困难重重，但是对于麦肯锡人来说，没有解决不了的困难。世上无难事，只怕有心人。麦肯锡人个个都是有心人，即使困难看起来十分复杂，他们也不会放弃，而是会运用自己的头脑，根据以往的经验，努力发现新的可以解决问题的方法。
假设我们需要验证“动漫产业除了在动漫本身可以产生大幅度营业额及利润外，还可以在其他领域产生大幅度营业额及利润”，而我们并不能从动漫产业的收费证券报告书中得到相关的数据，那么我们就要从其他的角度去考虑这件事，比如进行结构化推断。
结构化推断指的是根据结构进行推断，我们可以将动漫产业的总营业额和利润视为一个整体，然后将其结构化为“动漫本身产生的营业额和利润”和“其他领域产生的营业额及利润”两部分。这样我们就得到了一个公式：整体营业额和利润=动漫本身产生的营业额和利润+其他领域产生的营业额及利润。在这个公式中，我们可以根据两者大致的市场单价，批发时的加价和厂商利润率，对结构的两个部分分别尝试进行计算和分析，得出两者之间大致的比率。
也许有人会认为，既然并没有确切的数据，那么要如何推断出结果呢？麦肯锡人告诉我们，可以借用物理学家恩里科的主张，即世上任何数值都可以大致推断得出结果。虽然我们不能直接了解到数值，也不知道应该从何下手，但是我们可以设定一个前提，并根据架构逐步加以判断。
相对于一点数据都不知道的情况，当我们已知一些数据的大致规模时，那么想要得出总数就方便得多。对于这样的情况，我们可以去实地进行走访调查，比如向某一店面的店长询问该店的日销售量，或是直接去目标客户群体出入频繁的地方，直接问客户们的意见，这些方式都属于走访调查。
除了上述两种方式，我们还可以用多种方式对数值进行推断。比如对某一目标数值的整体或其他区块的数值进行反推算，以此做比较。当麦肯锡人想要知道某一商品的营业额，却又不知道该营业额的具体数字时，他们会采用先将单价与销售个数相乘，得出一个数值；然后再将市场规模和市场占有率相乘，又得出一个数值；再对其他的因素进行计算，得出其他的数值的方式去进行推算。当所得出的推算值大致齐全后，他们就可以推算出大概的总的数值。
无法得出想要的数值或证明这一问题解决了，那么如何解决以自身的知识或技巧无法让界线明确这一问题呢？对于这一问题，麦肯锡人同样有他们的解决办法。
在麦肯锡，当人们遇到了依靠自身知识技巧无法解决的问题时，他们最常用的办法是向其他人请教。虽然麦肯锡人都是行业中的精英，并且都有着丰富的经验和知识，但是他们也知道自己并不是全才，所以他们从来不会对自己的身份感到过于骄傲，每当遇到自己解决不了的问题时，他们都会虚心向人请教。在他们看来，这样做的好处有二：一方面能够使自己突破瓶颈，尽快找到解决问题的办法，另一方面能够让自己的技能和知识储备得到提升。
中国有句古话叫“敏而好学，不耻下问”。麦肯锡向人请教的方法与这句话中所提倡的态度如出一辙。但这样做的前提是遇到的问题可以向他人请教，并且身边有可以请教的人，或者能够找到可请教的人。当遇到的问题不可以向他人请教，但是仅凭自己的力量又无法将问题解决时，麦肯锡人就会采用另外一种方法，放弃临近期限却仍然不能对问题产生任何作用的方案，即使这一方案是自己最熟悉，并且最习惯的，也要放弃它。
对于每个人来说，无论出于习惯还是自信，都会更偏向于使用自己最熟悉、最擅长的方法去处理问题。虽然我们说，坚持自己最擅长的方式可以节省许多思考和摸索的时间，但是如果这种方式并不能为我们带去任何帮助，我们就算坚持又有什么用呢？越是坚持，越会影响我们的工作进度。而且想要确定一个新办法是否有效，我们需要至少一星期左右的时间，所以越早放弃没有用的旧办法，我们就可以拥有越多验证新办法是否有效的时间。
对于以团队工作为主要工作模式的麦肯锡人来说，团队的力量总要比一个人的力量强大。一个人的方案不可行，还有许多其他的方案可以采用。所以与其执着于一个已确定无用的方案，不如改用其他人的方案。何况，每一个议题都有许多验证方法，每一种验证方法都有它的优势和劣势，我们不能肯定地说哪一种方法就是最好的。有些时候，我们费尽力气想出的办法反而不如别人轻轻松松想出的办法更适用。无论什么颜色的猫，抓住了老鼠就是好猫；无论什么样的办法，只要能提高解决问题的效率就是好办法。
