5、发现你的“为什么”
”如果你不知道目的地在哪里，
你可能永远无法到达。”
为什么我会不厌其烦地讲述OKR？因为我自己正打算学习使用。
如果1998年我初创“决策资源”的时候，知道并懂得OKR，结果会如何？
我对商业的敏感，和对“世俗智慧”的躲避，交织在一起。
98年我在广州城中村为公司写下的愿景，十年后继续飞行在上市公司的路演报告上；
另一方面，为了逃过与客户打交道，我不择手段。
回顾过去，当初我并没有真正想明白一件事：
WHY？
除了谋生，赚钱，我为什么做那家公司？
在加拿大乡下的这些年，我很享受与家人一起，看孩子们一天天长大；
我的好奇心和胡思乱想，也意外地得到“孤独大脑”这个出口，真幸运；
而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。
那是刚到温哥华的某一天，带孩子们去科学馆，在快速解出几个智力题后，我来到中庭，听每小时一场的科学公开课。
孩子们横七竖八地围坐着，“博士”在台上讲，做实验，提问，邀小朋友们上台。
尽管曾经去沃顿商学院混过几天，我还是被这种与我们小时候“不一样”的课堂氛围深深触动：
为什么我们的孩子不可以这样上课？
因为各种各样的机缘，我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。
这时候，我需要OKR，和正在计划实现某个目标的你一样。
如何完成一个目标？
谷歌的OKR机制，包括：
1. 使命：我们存在的意义是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。
3. 战略：重点和优先处理的事项。
4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。
5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？
6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
谷歌的做法是，将该量化过程，从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。
让每人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是 SMART 的：
S ：Specific，特定；
M ：Measurable，可衡量的；
A ：Achievable，可达到的；
R ：Relevant，是相关的目标；
T：Time-bounded，是基于时间的。
就像马特·达蒙在《火星救援》里，设定愿景：我要活下来；计算自己活下来所需条件；计算需要种多少土豆……
这一理念的源头，是德鲁克在其名著《管理的实践》一书中所定义的原则：
目标管理和自我控制。
