雷锋网按：本文由雷锋网编译自 A16Z合伙人、著名分析师 Benedict Evans 的博客，原文标题为：Tesla, software and disruption。
2006 年时，曾有记者询问 Palm 公司 CEO Ed Colligan 有关苹果手机的传闻，这位智能机老江湖自信满满的回应称，“为了做好一台手机，我们都曲折探索了很多年，搞 PC 的那帮人想进来就坐收渔利，恐怕没那么容易。”
第一次见到初代 iPhone 时，诺基亚的人也是这样想的，他们不觉得这是一台好手机，自己根本不用凑这个热闹。“连 3G 都没有，拍照又这么差。”这就是诺基亚对这款划时代产品的评价。
如果将时空转换到汽车行业，特斯拉站的就是当年苹果的位置。“你瞧瞧这装配和钣金，这中控台面板中间的缝隙。”传统汽车巨头们也曾发出过这样的感叹。显然，诺基亚当年犯下了大错。
那么，汽车行业的这帮老江湖也看走眼了吗？特斯拉是否能在另一个行业复制 iPhone 的神话？如果 Elon Musk 成功了，又意味着什么？
这只是一个关于特斯拉的局部问题，真正有趣的是其背后的“”现象。
这种现象出现时都会发生什么？我们怎么知道哪项技术是革命性的？即使提前做了判断，我们能找到下一个“牺牲者”吗？谁又会成为下一个“胜利者”？
近些年来，“Disruption”（破坏性）一词成了科技媒体口中的流行词，它指的是一种能改变某行业竞争基础的新概念。最初，无论是新事物本身，还是手握新事物的公司在现有价值体系下都是不及格的，它们甚至会被同行嘲笑。
在同行看来，这些新事物要么毫无意义，要么很容易复制，不过这是大错特错。苹果将软件注入手机，而诺基亚直到倒下也没弄明白软件的精髓。
不过，并非所有新技术或新思想都是破坏性的。
有些技术虽然触动了竞争的根基，但力道却不够，如果这一新事物还容易学习和吸收，恐怕破坏力就微不足道了。Clay Christensen 将其称为“持续性创新”，它与破坏性创新并非一个概念。
引申开来，任何新技术可能都会对价值链的某个环节产生“破坏”。iPhone 虽然颠覆了手机行业，但却没能分走无线网络运营商的蛋糕。运营商们还是用着相同的商业模式，而它们的用户与 2006 年的其实并没有什么区别。网络订票并没有毁掉航空运输业，它只是扼杀了旅行社的生意。因此，对航空运输业来说，网络订票是持续性创新，而对旅行社来说它就是破坏性创新。
此外，第一个吃螃蟹的人并不一定能笑到最后，而那些借力破坏性创新取得成功的人可能只是因为选了价值链上不同的部分。
苹果虽然借助 iPhone 赢得了一个时代，但别忘了，苹果也是丢掉了 PC 市场的 PC 先驱。更有趣的是，PC 市场的最大获利者并非 PC 公司，它们反而在低利润竞争中被拖入泥潭，而微软和英特尔这两家在价值链上有自己独特的位置的公司凭借 CPU 和操作系统（外加生产力软件）占尽了赢家通吃的福利。
也就是说，第一个吃螃蟹并不意味着你就有了持续的竞争优势，无论你破坏性多么强，优势可能都不在你手上。
这给了我们看待特斯拉的四个新角度：
首先，不可否认的是，特斯拉必须和行内的老大哥们学经验，比如如何保质保量的生产汽车，怎样不把手里的现金花光，怎样避免在帐篷里生产汽车等。不过，解决“生产地狱”问题只是个入门标准，它根本称不上是胜利。如果特斯拉就这么点能耐，它就只能成为一家普通的公司，颠覆整个汽车行业完全没戏。
其次，除了从老巨头那里偷学最基本的手艺，特斯拉还必须将那些汽车厂商们难以模仿的技术掌握得炉火纯青——这句话的关键在于“必须”二字。
第三，特斯拉手上的“破坏性创新技术”必须对整个行业至关重要，它得有轰掉整个竞争基础的火力，并且能改写汽车和汽车公司定义的能力。
最后，特斯拉还必须有竞争优势，这里指的不是汽车行业，而是要拿到其它新入口的门票。苹果就是最好的例子，它不但做了诺基亚做不了的事，还做了谷歌也鞭长莫及的事。
现在，我们来解析一下汽车行业正在发生些什么。
