我们在上一章已经讨论了用提问来保持头脑清醒的重要性。然而，求知欲不仅仅是保持对周围世界的好奇。它对于激发创造性和为新问题带来新的解决方案也是至关重要的。在快速变化的动态和不可预测的环境中，创造力成为管理者和领导者的首要技能。看起来，创造力是应对我们周围日益复杂的事物的主要方式（如果不是唯一方式的话）。因此，我们需要迅速行动，远离陈旧的、过时的、危险的说法，比如“好奇害死猫”。好奇心和创造力，唯一能扼杀的就是你的竞争力！
2010年，IBM公司对全球60个国家的1500位CEO和33个行业的调查发现，创造力被认为是有效驾驭日益复杂的商业环境的基本技能。在这项研究中，CEO们把创造力看作是最重要的技能，超过了传统的商业技能，如严谨、管理纪律、正直和远见。这是一个显著的结果，因为创意是我们的传统盟友，被视为专门为艺术家、广告大师和发明家等特定职业保留的技能。事实上，在商业研究、研讨会和培训中，创造力很少是一个核心课题，营销交流课程和创新课程除外。罗斯·泰勒（2013年）在英国展开了一项研究，在《工作中的创造力：给你的大脑充电，让你的想法保持下去》（Creativity at Work : Supercharge your brain and make your ideas stick）一书中，他指出，在各行各业，在100名高管面试的人中，有70%的人认为，创造力与工作场所不太协调，与艺术的兼容性更强。她对全国1000名专业人员进行的后续调查显示了这些问题的最低得分：“创造力是我们组织的首要任务”“我们组织中的每个人都能系统地使用创造性方法或技术”。世界范围内所有对创新的痴迷带来了创造性思维，正如我们前面所说，这是领导者成功处理复杂性情况的主要武器。但是，创造力和创造性是如何解决问题的？
大脑中带来最有见地的新想法的部分，并不是大脑中进行大部分的分析和理性思考的部分。勘萨斯大学的心理学助理教授伊凡基里亚·克里斯托（2014年）在总结推动创意产生的神经科学的研究之后，认为大脑执行部分的低活性对创造力至关重要。当前额叶皮层活动减少时，就会产生前额叶功能低下，导致注意力不集中和不遵守规则，思想也会变得更开放，新思想更自由地涌现。安静下来的执行大脑，与更高的创造性产出有积极地联系。我们对某个问题的思考越少，我们解决问题的创造性就越强。证据也直接来自这个行业。非凡公司是一个非传统的营销机构，办公室遍布三大洲，它的创始合伙人和全球首席创意官迈克·拜恩在《企业家》杂志（2015年）揭示：
每一次“烘焙”，我都会抽出思考的时间……最好的烘焙总是在我做其他事情的时候出现。由于某种原因，它打开了我的思路。我可以更快地解决问题，因为烘焙能帮助我更快地得到答案。
管理人员和其他依赖创造力的专业人士，通常通过跑步、洗澡、散步，甚至是睡一觉再想等方式，为新挑战找到创造性的解决方案。工商管理硕士的学生和我们的一些公司客户表达了非常相似的意见。这并不是说，不积极思考某个问题就是忽视它。正如拜恩所说，“烘焙”这个概念并不是在逃避它。相反，在我们尽可能多地了解一个问题之后，让我们的主管大脑安静下来，这对大脑的其他部分来说是至关重要的，它可以为我们提供恰当的解决方案。然而，我们似乎越是通过反复查看数据、图表和电子表格来挤压我们的大脑产生想法，我们发现的创造性解决方案就越少。这种违反直觉的观点违背了许多公司和管理者的既定做法，当困难和复杂的问题出现时，更多的能量被分配到大脑的执行部分。矛盾的是，当我们需要创造力的时候，我们最大限度地减少了创造力。
来自圣地亚哥大学的詹妮弗·穆勒关于组织创新的开创性工作支持了上述观点。她的工作表明，当主管们按照通常的商业经验思考时，创造力受到了很大的抑制。在2012年发表的一篇广受欢迎、被高度引用的论文《对创造力的偏见：为什么人们想要拒绝创造性的想法》（The bias against creativity : Why people desire yet reject creative ideas）中，她和她的同事认为，即使组织声称要促进并展开创新，当他们要求员工拿出最好的、最合适的、最可行的解决方案时，实际上他们也会阻止这一行为。组织对不确定性固有的厌恶和回避将很快扼杀任何真正有创造性的新奇想法，因为经理们会倾向于在头脑风暴板上做更安全的选择。因此，存在着一种对创造力的偏见：尽管我们声明我们想要它，但我们并没有真正接受它的心态和过程。我们想要它，但实际上我们试图避免它。
上述研究的意义是巨大的，因为我们迫切需要改变我们产生创意和过滤过程的方式，目前它过滤掉了大多数实际的创造性想法。太多的思考将不可避免地把急于分析、评估风险、计算后果和利用已知的结果预测未来的图景带入脑海，使得大脑最终回归到熟悉的、无风险的、预期的状态。执行大脑并不是在婴儿期就引入甚至判断新想法的正确大脑。因此，我们需要让它平静下来，以便让所有强有力的洞见浮出水面。
在这方面，基于有益的科学和我们的经验，我们建议通过以下6个步骤促进创新，并让创造力在你的组织蓬勃发展：
步骤1：理解。
在这里，你需要尽可能地熟悉这个问题。你需要对问题进行研究，阅读关键数据，查看主要图表，与所有关键人物讨论，并考虑所有可能的角度。在这一步中，你利用你的分析大脑获得重要的信息，再加上你的个人经验，将为你富有洞察力的大脑提供原材料来完成它的工作。团队也应该这样做。
步骤2：探索。
当你试图提出想法并与团队讨论时，尽量保持头脑开放。在这个阶段，过多的分析和批评弊大于利。
（1）个人探索。没有思考的思维是很重要的：不要把脑子放在问题上，要放在背景上。当需要与团队讨论或考虑新证据时，再将它移到问题上。“烘焙”、“睡一觉再想”、听听音乐或通过锻炼来释放宝贵的大脑空间，都能有效帮助你把大脑转移到更深的思考上。
（2）小组探索。即便问题很严重，也要以一种轻松愉快的方式进行讨论。试着让自己和团队远离夸大责任的压力、失败和灾难。经常休息，在讨论过度时转移团队注意力，一起散步。一个积极、有吸引力、有目标的团队几乎往往是一支充满创造力的团队。
步骤3：决策。
当你偏好的想法出现时，不要匆忙去实现它，而是要仔细考虑它。它真的解决了这个问题吗？我们考虑了所有的角度吗？我们是否确保自己的疲惫、恐惧、对可行性的怀疑、追求轻松和避免风险等状态没有让我们拒绝真正的创造性选择？也可以从公司信任的外部来源征求意见，因为他们通常能看到问题和解决方案，而不考虑团队内部的偏见。
步骤4：实施。
现在把这个想法运用到工作中，需要与它的构想一样多的创造力。规划、资源分配和协调活动不再像过去那样简单。通过亲身参与，不断地回顾这个过程，总是提出正确的问题，并热情地激励所有人实现目标，这可以创造奇迹，为生活带来创新的解决方案。
步骤5：结果。
成败取决于最终结果。检测显而易见的东西比检测其他东西需要更少的创造力。你可以检查所有可能的方法来衡量解决方案的影响，包括尽可能多定量和定性的指标。你需要庆祝成功，以巩固创造性的方法来解决业务问题，更需要创造性地处理失败，因为总有重要的教训要学。
步骤6：布局。
在解决一个具体问题的时候，抓住创造性思维的机会是很好的。但真正长期的解决办法是发展一种不断促进创造力的文化和组织结构。这种环境的特点是赋权、不断质疑，以及一种我们所做的每一件事都有增加目标的感觉。肯普曼等人著名的老鼠实验（1997年）显示，当一个小组花时间在一个迷人的、活跃的、有趣的环境中时，这个小组成员在特定的大脑区域创造的神经元比在舒适但空空如也的环境中花费相同时间的小组多3倍。转移到人身上时，这种激烈的神经新生可以成为公司内部取得巨大成就的基础。现代的创新和创造力专家，如斯坦福大学的蒂娜·齐莉格（2012年）就强调永远不要忽视正确的环境和文化对创造力的重要性；罗斯·泰勒（2013年）在《工作中的创造力》中强调了组织对特定的技术、工具和程序的需要，以确保一个创造性的过程得以应用。
提升你的脑力
密切关注团队下一次的头脑风暴和决策过程。团队是否恰当地利用他们的大脑来促进创造力，还是让他们的前额皮质降低风险，选择熟悉度？如果是这样的话，那就提出如何重新接近整个过程的创造性的想法，以增加创造性产出，并在团队中推广这些想法。
选项1：在下一次的头脑风暴会议中，从董事会中选择一个具有争议性的想法来解决这个问题，但是考虑到可行性问题，这个想法在团队中并不受欢迎。可以让每个人都假装这是已经选择的解决方案，然后观察团队现在的行为，并促进相应的讨论。这将把他们的注意力从处理不确定性转移到处理一个令人激动的新项目中，而不会感到责任的负担。创造力将被释放出来！
选项2：在下一次的头脑风暴会议中，要求参与者迅速提出想法，尽量不要在这个阶段对他们进行评价。把所有想法写下来，然后请每个人根据两个变量将每个想法标记为1~5分：解决实际问题的可行性或难易程度。讨论每个不一致的地方，并加强对解决问题的观点的需求。
选项3：让团队成员通过倡导和支持自己的想法来讨论观点，不要批评别人的想法。通过专注于积极的而不是消极的方面来帮助他们释放创造力。
创造力是最好的神经可塑性。为新的（或旧的）问题找到新的解决办法，学习新的方法，探索意想不到的见解和挑战，可以在我们的大脑中有规律地建立新的神经通路，而且在今后很长一段时间内保持高效率和竞争力。
