5. 根据紧急性和重要性确定优先级的实用技巧分析
比尔、唐纳和杰森三人面前有一个第一象限项目，三人的工作能力一样，都是每个月只能接一个第一象限项目和一个第二象限项目，但是此时比尔手中已有一个接近尾声的第一象限项目，唐纳的手中有一个进行到一半的第一象限项目，而杰森手中只有一个准备中的第二象限项目。从三人的现有条件来看，只有杰森有足够的能力接受这个新的第一象限项目。比尔手中的第一象限项目虽然已经接近尾声，但毕竟还在进行中，而且收尾的工作也十分关键，若是在此时分心去做另一个同样重要的项目，很有可能得不偿失。
处于第一象限的事情具有极高的重要性，这也就意味着它们必须被解决，且不可以失败。所以麦肯锡提醒我们，千万不要高估自己的能力，在承接项目时，要根据自己的实际情况去接，千万不要本末倒置，让自己陷入困境。如果上级安排了超出我们承接范围之外的项目，要懂得拒绝，不要贪图功绩，最后反而让自己一败涂地。
麦肯锡人从来不会做那种得不偿失的事。当他们面前突然间出现许多“重要且紧急”的事情时，他们会先对这些事情产生质疑。想要确定事情的重要性，首先要对该事情进行准确的评估。评估应是全面的、客观的，不是因为某人说它重要所以它就重要。否则当十个人各执一词，都说自己的事情最重要时，我们同样无法分清楚到底哪一件事才是最重要的。
此外，我们还应打好基础，也就是事先做好第二象限的事。现实生活中，很多第一象限的事在发生前都会经历第二象限，只是人们对它不够重视，所以才会使它最终变成第一象限的事。这也从另一个角度反映了对事情进行准确评估的重要性。如果能够事先对事情进行准确评估，那么就能够及早发现第二象限的事情，并对其加以重视。这样第二象限的事就不会突然变为第一象限的事。
能力不是一天养成的，对于想要成为摄影师的人来说，他们既然以摄影师为目标，那么就需要进行长期的学习和练习，平日里多积累经验，掌握各种拍摄技巧。而不是在接下一组指定风格照片的拍摄任务后，再将学习相关知识作为重要且紧急的事情。
在企业中也是如此，所有麦肯锡人平日里都非常重视自我发展，注重学习，所以对于他们来说，一个“紧急且重要”的问题必然是一个需要立刻解决，并且对企业产生重大影响的问题，而不是一个对企业不会产生极大影响，但需要他们立刻去学习才能解决的问题。
在解决第二象限问题的时候，麦肯锡给出的建议是，可以制订周期性计划。没有人能一口吃成个胖子，饭要慢慢吃，问题也要慢慢解决。无论是企业还是个人，在制订规划时都会包含长远规划和近期规划，长远规划是一个比较大的范围，其目标也比较高，短期内难以达到；近期规划是一个小一些的范围，其目标相对低一些，比较容易达到。当目标已定，时间并不十分着急的情况下，麦肯锡认为按照周期计划循序渐进是个达成目标的好办法，这样一来可以保证持续进步，二来可以避免目标过高影响积极性。
以地产企业为例，想要实现一年内总体销售率达90%以上，可以将全部计划分为渗透期、预热期、强销期、过渡期、二次强销期和持续期六个周期。在渗透期，主要目标是积累客户，确认顾客的购买意向；在预热期，主要目标是完成销售预定的房源数量，使开盘销售率达到70%；在强销期，主要目标是在完成预期销售房源数量上再多售出100套；在过渡期，主要目标是加推80套房源；等到二次强销期时，继续加推150套房源；到持续期时，争取将总销售率达到至少90%。
按照麦肯锡的思维，在最后一次销售之前，所有的步骤都属于铺垫，每一个步骤中的目标都属于重要且紧急的事情，但若是上一个步骤没有完成，那么下一个步骤就属于重要但不紧急的事情，最终目标也属于重要但不紧急的事情。
生活中，如果有人向我们求助，我们也可以根据他求助的性质来决定是否帮他这个忙。当有人请我们帮忙时，如果对方所提出的求助属于第一象限，并且我们有多余的时间和精力去帮他，那么我们可以选择帮忙；如果对方所提出的求助属于第二象限，我们可以先不采取行动，而是进行一番思考，进行反复评估后再做决定。
但如果第三象限的需求过多，不但会让执行者产生大量负面情绪，扰乱事情的正常运行，还会产生大量资源上的浪费。由于这种情况大多是由他人所引发的，因此麦肯锡人建议我们，要做一个坚持原则的人，并且要让其他人知道我们的原则。
有些人碍于各种各样的原因，不会拒绝他人的请求，习惯性地答应给所有人帮忙，结果给自己添了许多负担，也影响了自己正常的生活。这就是没有原则的表现。没有原则的人容易被强加给许多事情，而且这些事情中大多都是第三象限的事情。之所以推到了这些人身上，并不是因为这些事有多重要，非他们不可，而是因为没有其他人愿意将时间和精力浪费在这些事上。
麦肯锡人如果遇到这样的情况，首先会冷静地向对方分析这些事是否重要。如果对方的逻辑与麦肯锡人的逻辑不符，认定这些事情非常紧急且重要，那么问题就变得有些棘手了。此时，即使麦肯锡人将事情的关系清楚地摆在他们面前，他们也不会承认这些事并没有那么重要。那么就要表明态度，让对方明白自己的原则是什么，底线在哪里，让对方知道自己无论如何都不可能将他们的事情作为紧急且重要的事情去处理。
如果一个人每天在公司都非常忙碌，却又一直没有产生什么根本的业绩，在写工作总结时也找不到值得一提的内容，那么这个人就需要仔细考虑一下，自己是否一直在做一些第三象限或者第四象限的事情。同样，在考虑时，需要先根据实际情况进行评估。也许有些事情在我们看来是重要的，而对于公司来说却并不重要。
作为基层员工，处理日常琐事总是免不了的。但如果将精力都用于处理这些琐事上，那么业务水平就永远不可能提升。几乎所有的公司都喜欢雇用勤劳的员工，但如果这个员工的勤劳用错了地方，那么无论他多么肯吃苦，多么任劳任怨，公司也不会提升他。
能分轻问题的轻重也是麦肯锡人必须具备的能力之一。麦肯锡需要的是能够分清问题的轻重程度，不受日常琐事困扰的员工。如果一名员工在处理自己手头项目的过程中，可以轻易被其他部门或工作组的人派去做一些琐事，那么这名员工也是不适合在麦肯锡继续工作下去的。要知道，麦肯锡需要的是能够真正处理问题的人，而不是一个习惯了为别人跑腿打杂的人。
我们在工作中，也应该清楚我们的主要职责，并有自己的原则。虽然许多职场类的书籍都告诉我们，在公司里要多做事，多学习，少说话。但所谓的多做事并不是指做不重要的事，而是做重要的事。大公司里每一个部门都有特定的职责，如果身为前台接待人员，接待来访的客人，为客人倒水，记录来访信息都是应该做的事，但如果身为一名市场部的员工，就不应该被打扫办公室、接待客人或修理办公设备一类的事分散太多的精力和时间。
在判定事情的重要性时，麦肯锡人还提醒我们，除了要考虑到自己的职责外，还要从基础服务、利润来源、战略支持和与公司的关联性四方面去判断。当一件事情或非常靠近基础服务的需求，或直接对公司的收益产生影响，或能够对公司决策起到支持作用，或能够牵扯到其他部门的重大功能，那么这件事情的重要性一定是非常强的，优先级也是非常高的。
