• 精选
  • 会员

关于时间、客户和利润——珀西-巴尼维克谈话录

2019年10月18日  来源:发现利润区 作者:亚德里安·斯莱沃斯基 提供人:tuanyan17......

三、关于时间、客户和利润——珀西-巴尼维克谈话录

珀西? 巴尼维克抽出时间谈论了推动ABB创新和增长的内在逻辑。在他的谈话中,对ABB独特的企业设计有一种不容置疑的热情。尽管这一企业设计仍在不断完善,到目前为止还只有很短的时间。1988年,ABB公司的扩张超出了任何人的想象。

1. 时间

巴尼维克强调:“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以作起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情,完全可以在6周内完成,而且能够做得更好。”

如果巴尼维克不采用这种逻辑去压缩时间,一件只需花8年时间完成的事情,就会花上20多年。那种慢腾腾的企业模式永远达不到运动所需的临界速度,创造不出什么价值。

在建立网络企业设计时,行动迅速尤为重要。公司要处理数百起收购事件,每件都可能需要数月而不是数周的时间。

2. 客户

其次,在ABB的企业设计创新中一个较少讨论的因素是,完全以客户为中心的理念。这种理念是推动创新过程向前发展的动力。

巴尼维克说:“我每年要与100个左右的客户对话。在当前,你不与那些买者和决策者建立直接的联系,你就不可能成为一个成功的企业。世界变化和得太快。各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车,又关掉前车灯一样。有谁愿意这样冒险呢?”

“当然,客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。他们有时会这样做,但有时不会。这没有关系。因为,与客户直接接触可以提供你需要的线索,你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。”

“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公司做业务。我们的有些成员公司已经为它们的客户服务了100多年。客户希望得到当地的就业机会和当地的服务。当然,尽管他们想要最好的技术、最好的质量、以及最低的成本,如果没有全球网络,你也无法做到这些。为了满足这些需要,你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势。”

3. 利润

“然而,客户只‘等式’的一边。‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。下一步是针对德国、瑞典,还是针对波兰、乌克兰或印度,做法是不一样的。”

“在波兰或乌克兰,那里有非常低的人工成本。不仅工人如此,技能很高的工程师也是如此。通过我们整个网络的动作,我们可以利用这种低成本。波兰的当地企业可能永远不会向佛罗里达电力照明公司供货。但ABB可以,即使设备是在波兰制造的。我们保证产品的质量,并用我们的品牌去支持它。”

“在西欧,情况就不一样了。我们在瑞士的某些工厂只拥有极少的工人,以至于为了一张工厂照片得把维修人员都调来。这些维修人员来自不同的地方,都具有世界级的水平,但人工成本很低。”

“在寻找新的方法促进利润增长方面,我们也采用同样的方式。例如,我们在德国或美国的公司,仅仅依靠制造产品并不能获得利润增长。因为这里的市场已经成熟,而且处于停滞状态。为了做出业绩,我们不得不转向出售成套设备和解决方案。比如,我们去一家公用事业公司客户那里,对他们说:‘我们可以用我们的技术和能力使你的工厂现代化,并提高效率,而我们希望分享提高效率事业的好处。’”

“未来的利润增长方式将与过去不同。除了传统的收购方式之外,我们的网络将以新的方式获得发展。在东欧,我们的经营方式可以运行10年或更长的时间。这种方式先在波兰建立并开始运行。波兰人会说俄语。这些人力资源是我们通向俄罗斯、乌克兰和其他前苏联成员国的桥梁。”

“在印度和其他亚洲国家,传统的收购方式不再适用。在那里,我们将更多地采用新的方法。我们的网络及其作用都将扩大。这种扩大将适应于那里的新市场和人才状况。”

在那双炯炯有神的眼睛背后,是一种活跃的心智、一种博大的精神。巴尼维克拥有一种获得时间优势的能力,这种能力帮助他选择和设计了一个企业模式。在战略构思过程中,他拥有一种从客户出发的能力,这一能力确保全球网络的人力和资源总是围绕着客户的需求,去做客户需要的事情。最后,他还有一种发现新的方法来创造利润的能力。

然而,巴尼维克的网络型企业设计受到各种挑战:这就是规模、内部冲突、内部协调、需要不断地寻求内部的平衡,等等。但是,对于这样一个前景看淡的行业,这种企业设计是一个重大的创新。ABB习惯于速度和变化。这一点之所以重要,是因为在下一个两年中,可能需要又一次变革现有的企业设计。市场的变化不可避免地改变着问题的答案,对这些问题的探讨形成了以往的企业设计。这些问题是:对客户来说,什么是最重要的?明天的利润区会在哪儿?

四、未来的机遇空间

在ABB参与的各个行业里,争夺客户和战略控制方面的竞争非常激烈。巴尼维克指出了ABB展开竞争的三个层面:1)技术创新;2)生产过程和工艺的设计;3)全球网络。巴尼维克坦率地承认,技术创新并没有给ABB带来强大的竞争优势。对于新的技术,竞争对手可以购买、仿制、甚至盗用。不管如何,在12-18个月内,竞争对手就可以在技术方面赶上ABB。

然而,ABB在工业、交通和电力系统方面的知识,确实领先于的竞争对手。模仿生产的过程和工艺并不像模仿产品技术那样简单。相反,这需要各种独特的、稀缺的知识的组合,需要了解客户的经济系统及其变化。它还需要与客户建立一种独特的关系,就像在ABB和福特的价值共享合同中所表现的一样。通过签订这种合同,ABB充分了解了客户的经济系统和决策过程。因此,这了让高超的生产过程和工艺成为自己的战略控制手段,就必须对客户经济系统有一个深刻的理解和建立牢固的客户关系。巴尼维克知道,竞争对手并不能够非常容易地夺走ABB的这种战略控制手段。

ABB获得成功的关键,是它与客户需求保持同步的能力。持续的成功意味着,不断地跟踪和适应客户需求的新变化。由于其独特的全球专家网络型企业设计,ABB公司可以非常成功地做到这一点(见表12.3)。

12.3 ABB公司的企业设计创新

1981年

1996年

2002年

客户选择

当地的购买者

网络成员(被收购的设备制造企业)

当地的购买者

解决方案的购买者

价值获取

产品销售

产品销售

价值共享

长期维修合同

融资

提货解决方案

差别化/战略控制

价格

技术

专业化

利用当地企业的客户基础

全球网络

客户关系

技术

品牌

业务范围

产品制造

国际业务

制造产品

提供服务

提供解决方案

融资

与业务伙伴合作

五、创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单

①  我是否把被收购的公司看作是最重要的客户?

②  我是否让它们去做它们最擅长的业务?

③  我是否向它们提供了各种有力的支持,比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌?

④  我是否让我的网络成员继续为当地客户服务?

⑤  我是否已经建立新的价值获得模式(解决方案、价值共享和融资),以便进一步增加对专有技能的回报?

⑥  我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络,使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案?

利润 / 专家网络型

如涉及版权,请著作权人与本网站联系,删除或支付费用事宜。

0000