现代的分拆型企业设计

二、现代的分拆型企业设计

哈特索珀罗斯的分拆模式几乎改变了热电子公司企业设计中的每一个要素。热电子公司仍然通过技术产品为传统客户提供服务，但是，它还为两类新的客户服务：投资者和企业家。

在热电子公司的企业模式中，为投资者提供服务的方式是，他们可以有不同的投资选择。投资者不必仅仅投资于一种股票，而是可以投资于热电子公司的某一项业务，只要他们确信那里具有最大的盈利潜力。在许多情况下，一个公司的股票代表了公司内部几十种甚至数百种独立的创意。哈特索珀罗斯努力地为这一客户群服务，确保他们的资本能得到良好的运用。

哈特索珀罗斯说：“我们应对投资于热电子公司的股东负责。我们向他们保证，热电子集团下的所有公司最终都将获得成功，尽管有时它们的市场价值也会遭受损失。但是，我们将尽最大的努力让这些公司重新站稳脚跟。这意味着，可能完全改变它们的战略取向。”

为了向投资者提供稳定的价值增长，哈特索珀罗斯从热电子公司的许多创意中谨慎地挑选出某些业务，作为公开上市的备选建立一种安全而又有利可图的投资声誉。为了强化这一政策，哈特索珀罗强调关于上市对象的三个主要标准：1）强有力的经营计划。2）优秀的管理层。3）容易为人接受的技术和业务。他说：“我们在这方面的历史记录非常好。所以，每当我们分拆某些业务时，马上就会有买家。”

通过为企业家提供启动资金，然后依靠集中的研究与开发来管理企业，热电子公司的使企业家有机会把一种想法或一项技术推向市场。传统的研究开发机构是开发新的产品，而热电子公司的研究开发机构实际上是在开发新的业务。

哈特索珀罗斯说：“我们称它为研究中心，但它并不为我们的业务部门做研究开发。它是新型业务的孵化器。”

这种制度安排动作得如此有效，以至于热电子公司不得不接纳更多的企业家作为自己的客户。一旦新的业务开始启动，那些曾经从事研发工作的人就会离开热电子公司。

哈特索珀罗斯说：“许多在热电子研究开发中心工作的的人将离开该中心，去分拆出来的公司里工作。当热容器系统公司分拆出去的时候，所有的有关研究开发人员都随之而去。接着是热医疗公司，再往后是其他公司……。不久，我们就一无所有了。”

作为一种补救，哈特索珀罗斯收购了一家研究开发公司——科尔曼研究公司，以替代离开了热电子研究开发中心的工作人员。

热电子公司研究开发中心的重点是开发新的业务领域，这并不阻碍分拆出去的公司拥有自己的研究开发部门，并成为技术领先者。大量新项目的利润增长向热电子公司提供了规格和资源，进一步强化了新分拆公司的研究开发能力。

例如在1995年，热电子集团下的分拆公司把其总销售收入的4.5%，即1亿美元用于研究开发。另外，热电子公司还签定合同，要求它的客户为产品的研究开发提供必要的资金支持。这些合同之所以可行，只是因为在以客户为中心的理念之下，热电子公司的企业设计符合了客户的需求。在与公用事业公司的谈判中，这样的合同能够使双方受益。

哈特索珀罗斯说：“他们的兴趣是出售燃气，而我们的兴趣是制造商品。我们表示，如果公用事业公司能够支付研究开发费用，我们将把大量的研究开发精力用于制造燃气设备上。”由于对技术知识的深刻把握，以及拥有合适的管理人员，使得热电子公司成为非常有吸引力的项目合作者。

热电子公司的分折型企业设计还创造了获取价值的强大机制。热电子公司通过传统方式获取价值（产品销售和服务），也通过新方式获取价值（吸引投资者）。与其竞争的情况下不同，分拆公司的股票发行使热电子公司获得了极低成本的资金。公司用出售股票得到的帐面利润投资于新项目。只要新技术的开发能够支撑新的上市项目，公司实际上就成为一架不会停止的价值创造机器，它通过持续不断的投资来使自己获得持久的动力。

尽管分拆业务是热电子公司企业设计创新的一个重要部分，但它们只是热电子公司历史的一半。哈特索珀罗斯喜欢小公司的优势，但也认识到大公司具有的同样多的优势。为了从这些优势中获益，哈特索罗斯需要集中管理那些能够凝聚热电子集团的业务活动。哈特索珀罗斯集中管理的业务活动包括：人力资源、公共关系、银行业务、投资者关系、战略规则、法律服务以及其他行政管理功能。

哈特索珀罗斯说：“把这些活动集中在一起，可以使热电子集团的业务更加精简。每一个分拆公司可以集中精力做自己最有优势的业务，即具体产品的开发、发掘客户、以及产品制造。”

和ABB的“全球专家网络”企业设计一样（见第十二章），热电子公司的企业模式要求其分拆公司专门从事特定的业务活动。这样可以提高它们为客户创造价值的能力。公司集中管理的活动把各个公司的凝聚在一起，共享热电子公司的未来。各子公司也可以从母公司得到资金支持、技术知识和法律方面的建议。

哈特索珀罗斯还竭力保证各个分拆公司能够积极交流想法。他说：“我们还创造了一个称为热学院的机构，它的目的是把人们集中在一起。在我们的会议上，我们用3天的时间和每个子公司的代表沟通看法，讨论他们的下一年工作计划。我们还将召集几次分拆公司的首席执行官会议、财务主管会议、以及部门主管会议。”

这些会议提供了一个机会，使得分拆公司之间交流信息，从其他公司的经验中获益。另一方面，热电子公司也从这些分拆公司的做法、项目和资源中获得了最大的回报。

三、分拆型企业模式的成功

哈特索珀罗斯在热电子公司的企业设计创新已经带来了相当高的价值增长。1982年，热电子公司的市场价值为6000万美元，现在达到了80亿美元。从1993-1996年，热电子公司的市场价值翻了3倍（见图11.2）。

同时，热电子公司也为它的客户创造了巨大的价值。它获得了一系列的产品认证，包括美国蓝十字和蓝色保护协会的产品认证，福特汽车公司的Q1质量认证。热电子公司开发的TecoDrive4300天然气发动机是第一个获得美国环境保护署认可的超低排放标准发动机。环保署的这些标准是美国国内最为严格的标准，于1998年在加利福尼亚州实施。

从1991-1996年，热电子公司的销售收入每年增加29%。它的许多子公司在各自的领域中名列前茅。现在，它的一个核心子公司——热容器系统公司，击败了惠普、帕金一爱尔玛这样的竞争对手，在120亿美元销售额的分析仪器市场上名列第一。其他新分拆的公司也有望在各个快速增长的市场中获取相当大的份额。

哈特索珀罗斯为热电子公司建立了一个以客户为中心、激励员工、保持股票准确定价和高价位的企业设计。热电子公司的每一个下属公司都很精简，随时准备根据客户偏好的变化而做出调整；这些公司又具有足够大的规模，从而可以公开上市。热电子公司的企业设计正好使公司保持在利润区之内（见表11.1）。更重要的是，热电子公司这种独特的企业设计其能够顺利地随着客户和经济环境的变化而变化，从而可能确定并进入明天的利润区（见图11.3）。

表11.1 热电子公司的企业设计创新

四、建立“分拆型”企业设计——问题清单

① 为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找过各种机会？

② 我是否用如下方式来组织我的下属机构：

——使它们直接与客户联系。

——让它们对自己的资源消耗和盈利负责。

——如果这些下属机构业绩优秀，是否要让我它们的经理和员工挣得多一点？

① 我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？

② 当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分立自己的业务？