为获取价值链上的价值而竞争

五、为获取价值链上的价值而竞争

发展到这一阶段，大部分公司本来都会感到满足。葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了早期的竞争者。在70年代末，征服行动计划也使英特尔领先于摩托罗拉，后者曾经希望实施对行业战略控制，实现两年领先的梦想。在80年代中期退出存储器业务之后，英特尔摆脱了一个由于日本的竞争而导致的无利润区。葛洛夫通过加速产品开发而领先于竞争对手，成功地为英特尔独特性。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。

从70年代初期开始，英特尔就不仅仅是一家芯片公司；它也在从事系统及其外围设备方面的业务。对这些领域的参与，使得英特尔能够在实施征服计划期间为客户提供解决方案。这方面的能力使英特尔能够在实施征服行动计划期间为客户提供解决方案。这方面的能力使英特尔能够有效影响客户对英特尔产品的需求，并影响客户的产品与开发。当葛洛夫审视英特尔的客户——80年代末的电脑设备厂商，他认识到，在改善功能方面的任何失误，都会影响客户需求的增长，威胁英特尔差别化战略的效果。英特尔保持两步领先企业设计的依据是，不断增长的对电脑处理能力的巨大需求（见图9.1）。在这个问题上，葛洛夫不能听天由命，或者由设备制造商来左右。

葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。当个人电脑制造商不能做出及时的改进时，英特尔就对新的电脑制造商出售更多的主板，从而实现对市场的干预。制造主板是个人电脑最具有挑战性的技术。通过制造主板，英特尔减少了进入电脑组装市场的障碍。英特尔有效地推动了个人电脑组装行业的竞争，抓住了个人电脑价值链的战略控制要点。

对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的“速度与节拍”。这就意味着，其他竞争者必须适应英特尔的产品开发、批量生产能力和产品推出时间表。对硬件销售商来说，要么使自己的开发计划适应于英特尔的微处理器开发时间表，要么失去重要的市场份额和丧失3个月周期的盈利。

六、拥有最终用户

葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。然而，葛洛夫以客户为中心的思维使他领导英特尔公司伸向价值链的其他环节。葛洛夫问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个词：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要挑战来越高的处理速度。他们需要更大更好的应用程序，而这需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应坚持其领先两步的企业设计。

葛洛夫必须寻找一种方式与最终用户建立联系。他认为，英特尔必须开始面向开始面向消费者广告宣传。人闪能够想象，在英特尔内部关于对消费者广告总是伯激烈争论。强大的传统战略主义的人士认为，“我们的客户是个人电脑设备商，我们的重点应当是这些客户。我们应当对这些客户建立强大的影响力，使我们对这些客户的市场份额最大化。”但是在英特尔进入价值链的其他环节之后，英特尔与这些设备制造商之间的传统供求关系已经转变为竞争关系。在这种竞争过程中，谁与最终用户建立了联系，谁就能够占据有利地位。于是，公司发起了以最终用户为目标的“内有英特尔”的市场营销活动。

“内有英特尔”的广告宣传是一系列举措中的一个新的动作，目的是调整行业的供求态势。这种行动在80年代末是不可能进行的，因为最终用户在当时的计算机行业里尚不重要。即使在1991年，最终用户的影响也不大。事实上，他们只是市场营销屏幕上的一个微小的光点。在1991年，消费者的电视、机顶盒和录像机上花费了60亿美元。但是这种情况正在发生变化，消费者的个人电脑消费支出以每年50%以上的速度增长。这种增长势头意味着，到90年代中期，消费者对个人电脑硬件支出可能超过对电视等硬件的支出。这种消费者购买行为的改变为英特尔创造了一种建立品牌的良机。

“内有英特尔”是一种反常的举动。当它在1991年启动之时，许多观察家都感到迷惑不解。有人认为，英特尔的企业模式带来了巨大的利润，对消费者的广告是为了花钱，并可能在将来带来好处。但是对于那些了解葛洛夫的人看来，这些说法是对葛洛夫思维方式的重大误解。葛洛夫讨厌浪费和做无用功。“内有英特尔”的广告不是随意的，而是一项根本性的行动。这是为鼓励用户采用英特尔产品而支付的“定金”。“内有英特尔”的广告行动为英特尔提供了一种带来价值的工具，可以帮助众多使用贡特尔芯片的制造商进行选择。到1995年，当“内有英特尔”的商标受到广泛欢迎时，英特尔公司成功地缩小了电脑厂商在选择芯片时的自由度。英特尔仅对它的微处理器品牌就投资了3亿多美元，为英特尔的模仿者又设置了一个难以克服的障碍。

英特尔的广告活动转移了消费者对电脑厂商的注意力和偏好，使芯片制造商成为消费者关注的对象。不是电脑品牌，而是处理器成为对消费者制最有价值的东西。这种转变改变了价值链上个各环节在品牌上的平衡，不利于IBM、康柏、戴尔等主要的组装商，而有利于英特尔。康柏被激怒了。从技术上看，英特尔的主板可以为新的低成本组装商采用，“内有英特尔”的活动限制了康柏对微处理器的选择。康柏能做什么呢？英特尔毕竟在最终用户和信心方面拥有很大的战略优势。

推动英特尔与消费者建立关系的另一个因素是，计算机、通讯和娱乐业具有逐渐融合的趋势。英特尔公司认为，随着这些业务的相互交叉，最热的个人电脑市场是家庭。在这里，计算机将与电视争夺消费才的休闲时间。英特尔希望在这一迅速扩张的领域成为被选择的品牌。

安迪?葛洛夫和英特尔的故事并不仅仅是一次行动、一个创新、一项发明。通过一系列行动来建立一种相互强化的战略控制系统，葛洛夫很可能比其他创新者创造更多的价值（见表9.2）。英特尔的每一项举措，包括“英特尔实施计划”、征服行动、放弃存储器业务、两步领先、控制价值链，以及建立消费者品牌，本身都是意义重大。但是项英特尔最独一无二的优势是，在面对成功的情况下，仍然保持连续创新的意识。

表9.2   英特尔公司的企业设计创新

与英特尔竞争就像执行一项艰巨的指令。在竞争者开始对它的第一阶段企业设计出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多（见图9.2）。

到1995年，英特尔已经大大领先于它的竞争对手。这时英特尔的主要压力不是来自于竞争者，而是来自直接的用户和软件开发商，因为它们未能开发出激动人心的、并对处理能力有着巨大需求的应用软件。英特尔的问题不是来自模仿奔腾芯片的AMD，而是来自购买它的芯片的设备制造商。这些设备制造商仍然非常强大和行动缓慢。英特尔遏制它们影响的方式是，在消费者中建立自己的品牌和参与制造主板。现在英特尔正致力于促进设备制造商尽快做出改进。当价值链上邻近的部分严重损害领先进的业绩时，英特尔就会被拖住。英特尔利用它的战略地位控制了行业的前进步伐。落后者，请当心！如果设备制造商不再创新，英特尔两步领先于所有的企业。

七、建立两步领先的企业设计——问题清单

① 我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？

② 我是否已经尽力压缩产品开发周期？

——获取资源

——出色的项目管理

——改进技术

——几代产品的平行开发

①一旦获得领先地位，我将怎样做才能

——保持它？

——提高它？