追求价值，而不是数量

三、追求价值，而不是数量

虽然征服行动计划使英特尔在微处理器业务上保持了两步领先地位，但英特尔在动态存储器（DRAM）业务上遇到了困难。在70年代末和80年代初，动态存储器市场一直保持急剧的增长。动态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。请注意，在60年代末，磁芯储存器占计算机成本的60%。动态存储器的应用很快普及，销售收入和销售数量都很大。这一市场本来蕴含着巨大的商机，但是大举进入的日本竞争者（包括富士通，日立，三菱，松下，东芝和日本电器公司）极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的存储芯片大量涌入美国市场。在1978年，美国的动态存储器产量是日本的3倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到1985年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁葛洛夫认识到，继续制造存储芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。

他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源配置到成功可能性较大的领域。当然，不认从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态存储器都是一项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产存储芯片！撤出这一业务领域意味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。但是日本的芯片由于改进了制造技术，正在大量涌入美国市场。为了生存，英特尔可以放弃曾经使它强大的任何做法。于是英特尔大量裁员，几乎30%的员工被解雇。但是英特尔的领导人决定，项特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无力可图的领域中争夺市场份额。

四、拥有独特性

在从动态存储器业务痛苦地退出之后，英特尔公司的未来定位已经非常明确。公司的未来定位是微处理器生产商，但这也是一个没有保障的领域。面对现实，葛洛夫集中精力和资源围绕微处理器来优化企业设计。在这个过程中，葛洛夫从根本上改变英特尔原有企业设计的关键要素，即改变了公司价值获取方式、产品的差别和业务范围。

在整个80年代初，英特尔向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理生产许可证。对于8086微处理器，英特尔有12家特许生产商，这12家占有70%的市场份额。英特尔允许微处理器特许生产有4个原因：1）IBM要求自己的供应商有产品与技术的双得来源，这样一量英特尔遭遇不幸，IBM保证还有另一个稳定的芯片供应商；2）鼓励同类微处理器厂商采用英特尔的产品标准；3）在不清楚市场需求的情况下，英特尔不能确定制造产品标准；3）在不清楚市场需求的情况下，英特尔不能确定制造微处理器听需要的投资；4）通过发放技术许可证，英特尔抑制了竞争者自己开发未来新一代芯片的能力。

随着从存储器市场撤出，并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。

停止颁发许可证和改变业务范围的决策对于英特尔的产品差别化具有重要意义。当英特尔采取许可证战略时，它的差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制（reverse-engineering），在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出售仿制推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制品的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。

对本行业供求态势的了解使英特尔更加强调以速度为基础的企业设计。英特尔是最早感受到用户强大势力的公司之一。英特尔主要向大型公司出售产品，它的客户包括IBM、康柏、东芝和日本电器公司，以及所有的大型设备制造商。在这些巨大面前，英特尔有什么力量呢？当这些巨人有了更好的选择时，英特尔如何应对？英特尔没有什么选择，除非它能够做到独一无二，即使只是一年或两年也好。如果英特尔是独一无二的，它至少能够部分地改变供求态热，使之更有利于自己。

如果不付出极大的努力，英特尔就不会拥有速度优势。为了改进产品开发过程中每一层次的工作，英特尔投入了大量的管理时间和精力。

对技术的投资也发挥了关键作用。从1984年到1988年，英特尔在计算机辅助设计方面投资了2.5亿美元，比任何其他半导体制造商的投资都多。这种对改进生产过程的投资占英特尔全部研究与开发投资的20%。

最后，这种持续努力和投资的回报就是大幅度缩短了产品开发周期。从1985年到1989年，英特尔在许多芯片的开发时间上，缩短了50%以上，从90周减少到44周。在非常大型的项目上，开发周期也缩短了。尽管486微处理器比386复杂得多，具有4倍的晶体管数量和2.5倍的成本，它开发的时间却更短。要等多长时间竞争对手才能仿制这此产品呢？肯定要一年以上。因此，英特尔的竞争地位不断提高。

致力于技术领先和缩短产品开发周期为英特尔带来了额外的好处。公司重新形成了吸引和留住技术人才的强大动力。对于硅谷的许多优秀工程师来说，英特尔重建的声誉具有很大的吸引力。在一个跳槽率很高的行业，英特尔的上层变动要低于行业的平均水平。

压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为英特尔还可以选择另一种企业设计。

葛洛夫认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。所以，不是每4年开始一个开发项目，英特尔几乎每年都要开始一项新产品的开发。奔腾6代的设计是在1990年开始的，比奔腾5代的起始时间只晚一年。开发奔腾7代的时间差比上一代还要短。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将计工作放在3个地区进行：加利福尼亚，俄勒冈和以色列。

这种快速与重叠式产品开发对英特尔公司及其竞争对手产生了深远的影响。对于英特尔来说，在最新一代微处理器上保持6个季度的领先，就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。葛洛夫认识到，客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。微处理器听竞争者们通过加强逆向研制来获得领先地位是不可能的。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从现金流。AMD等竞争者认识到，在英特尔缩短开发周期保持两步领先的情况下，公司的营业利润先是随着微处理器产量的增加而上升，然后就会下降（见表9.1）。

表9.1 英特尔和AMD的营业利润比较

葛洛夫创造的企业模式——包括集中投资、强调产品开发速度和及时推出，已经成为英特尔公司强有力的利润发动机。英特尔公司正好处于行业的利润区之中。