集中投资于高利润区

二、集中投资于高利润区

为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统，以形成一个统一的竞争前沿。但仅仅防守是不够的。在食品店领域的竞争会带来收入和市场份额，但这个领域正在逐渐变无利润区。郭思达的目标是增加股东价值，所以他更希望大幅度提高可口可乐的盈利。

在解决了最高利润区的问题之后，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。可口可乐饮料在以下三个地点销售：食品店、饭店（在行业内习惯称之为“饮水器”）、或自动售货机。当分析了百事可乐的成功之后，郭思达确认虽然食品店销售对于推销可口可乐品牌子非常必要，但真正的利润区是自动售货机和饭店销售。在食品店，每盎司可口可乐需付2美分，而在饭店和自动售货机每盎司需要支付5到8美分。

食品货架上充斥各种各样的软饮料，既有可口可乐也有百事可乐，所以超级市场仍是价格竞争之处，利润非常低。在饭店里，消费者可以选择果汁、酒精饮料、或苏打，但很少有提供可口可乐和百事可乐的。一旦消费需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着苏打饮料、以及整个服务的价格都很高。

在自动售货机，情况就更是这样。大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。这里不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。关键的是自动售货机卖什么品牌，别的都不重要。

在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。对装瓶商的支持、现代化和关注是获取饮料业高额利润的惟一途径。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。郭思达知道，只有与装瓶商密切协作，可口可乐的长期战略才能取得成功。

三、管理价值链

从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。他发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液，成为原来浓缩液的低成本替代品的时候，郭思达支持使用这种浓缩液，以降低成本，减少食糖价格变动的影响。同时，这种新产品也是从根本上改变可口可乐公司与装瓶商之间关系的一种工具。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。郭思达认为，他可以利用新产品节约的20%的成本作为一个筹码，与装瓶商降低成本。但是，如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须个性与可口可乐的合同。增加对可口可乐有利的条款。大多数装瓶商都接受了这些条件。

新的合同是一个巨大的改进，但是郭思达仍然不能满足。取消浓缩液的固定价格可使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。郭思达继续寻找其他方式，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。

1981年，通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30%的服从，可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。在菲律宾，落后的管理方式已使可口可乐把70%的市场让给了百事可乐。可口可乐对这些装瓶商进行了投资和现代化改造，积极地作广告增加自动售货机，对主要客户开展市场营销。于是，公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。

在美国，可口可乐公司开始回购特许权购买控股权，鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为许多交易提供中介和融资支持，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略，大幅度提高盈利。

对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，它愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。

马克? 罗兰说道：“郭思达所做的最精明的事情就是，摆脱了传统的装瓶商系统。可口可乐装瓶商总是采取一种管理者对劳动者的方式。它们就像地方上的政客，有上百万的支持者。有一些是非常精明的，其他的则并非如此。郭思达整合装瓶商的努力是非常机智的行动。可口可乐是装瓶商们追求的目标。他可以非常巧妙地说，虽然这是105年的传统做法，但现在是应当进行改革的时候了。这就是真正的郭思达。”

可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东收益下降。对价值链上的关键环节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。

80年代中期，郭思达在继续整合可口可乐装瓶商的同时，一直在寻找一种解决方案。1986年，他找到了这种解决方案。他创立了可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。由于持有49%的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，降低了可口可乐的资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募股得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。

在美国，可口可乐管理装瓶商的企业设计是完备的。可口可乐在美国的主要客户是大型装瓶商，它们的战略取向与可口可乐完全一致。新的模式实现了规模经济、资源的高效利用、设备现代化，和以利润增长为中心。在开发和建立低成本运营系统上，可口可乐的企业设计是一个里程碑。这种系统包括集中控制，浓缩液生产，装瓶商网络，不断降低成本的激励，减少资产密集度，占领自动售货机和饭店饮料销售市场。

找到正确的模式，然后推广

到80年代后期，郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。他建立了一个集中的、低成本的销售渠道和一个不可动摇的品牌。在寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引。可口可乐在这些市场中具有悠久的历史，但对销售渠道的渗透不够广泛。百事可乐在这些市场的服务也不尽人意，它的经营重点是美国快餐和咸味小吃。在那些没有受到百事可乐价格竞争的市场，可口可乐得以保持其产品的高额利润。随着管理层逐渐认识到海外市场的获得潜力，可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。

为了避免出现70年代在国内遇到的管理分裂的问题，郭思达认为可口可乐需要从一开始就建立一个强有力的跨国企业设计。在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一模式已在有效地动作。但郭思达设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。美国的模式是，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而中国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。

到1990年，可口可乐已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强有力的骨干装瓶商的网络。到1995年，可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为投资者追求的梦想。按照《商业周刊》的年度统计，在1994年仅仅的工厂，其中包括波兰、印度、俄罗斯、南非和越南。

“惟一名副其实的世界级饮料公司就是可口可乐，”汤姆? 皮尔克说道。“由此产生的金钱和利润来自于罗伯特? 郭思达的伟大创意。”

在全球软饮料市场，可口可乐计划周密、咄咄逼人的收购行动使它占据了决定性的领导地位。可口可乐拥有全球软饮料市场份额的46%，百事可的份额占21%。1995年，其国际业务的经营利润占可口可乐全年40亿美元经营利润的80%。可口可乐的市场价值达到1500亿美元。但是，如果按照1980年的特许装瓶商企业设计来推行全球化战略，今天可口可乐的市场价值又会是多少呢？

表7.2  可口可乐企业设计的创新

如果可口可乐没有创新它的企业设计，它的价值将大打折扣。可口可乐获得目前很高的市场价值是由于，它实行了从浓缩液制造商和推销商到价值管理人的创新，从而成长为一家充分一体化的、业务集中的国际性饮料公司（见表7.2）.