八、变定期为持续
传统的市场研究方法定期地向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。这种调查的频率在各个待业不同，但客户需求的变化。这种调查的频率在各个行业不同，但客户需求的连续变化只能在一个个的时间点上观察。战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最好重要的客户进行连续的沟通。
让这种连续的客户信息进出你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度。这种敏感度有助于发现那些突然受到购买者欢迎的新的企业设计，有助于了解客户内部决策环境的变化。由于缺乏与客户的连续沟通，企业常常在季度未发现订单减少而感到惊讶。因为，客户已经转向你的竞争对手。
定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟。与客户的连续沟通可以产生实时的感悟，并洞察到未来。
一、预测客户偏好的变化
对以客户为中心的企业设计来说，重要的问题不是客户今天的偏好——今天的偏好已经决定了，而是客户明天的偏好。回答这个问题需要深思未来，或者一定程序的猜想，或者至少是预测。具备以下3个条件可以大大增加发现未来的机会：
① 可以得到来自客户方不同层次的信息。
② 提问应当是非正式的、启发式的、质疑工的。比如，我恐怕必须解决什么问题？如果没有恰当的问题，再慎密的多层次、多角度、多区域分析也会失败。
③ 在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。
做出100%准确的预测是不可能的。60%-70%准确的预测已经十分重要。使用客户群当中一个很小的子集，比如不高于全部客户的2%-3%，便可以做到这一点。这些客户不必是客户中的“先锋”，即最精明和技术最先进的客户。最先进的客户有的时候可以代表未来，而更多的时候却不能。他们是客户群中一个很小的、特殊的部分，不能从他们推断更广泛的市场。
我们寻找的是“塑造未来的客户”(future-definingcustomers)，而不是客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践、和方案，代表了明天的行业行为的主流。
二、做出新的企业设计
了解你的客户明天的偏好，你便可以着手新的企业设计。以下用两个案例说明，在客户偏好不断变化的情况下，企业的不同反应带来的后果。一个例子是过去的，说明由于企业没有做出相应的反应而坐失难得的商机。一个例子是当今的，说明由于企业做出正确的反应而抓住巨大的商机。总之，商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识到客户偏好变化的一方；将由没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方。
案例1：
从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说，“给我一辆好用并且买得起的车。”享利?福特（Henry Ford）说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。更重要的是，福特建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。到1920年，共计卖了2200万辆T型车。这种车性能可靠，迄今大多数T型车还能开动。
福特公司的市场份额从零上升到55%，成为汽车工业没有争议的领袖。
在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们开始富了起来。新车买主的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”20年代的新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供货款。”
通用汽车的艾尔弗雷德?斯隆（AlfredSloan）听到了这个声音，而享利?福特没有听到。
斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪莱克(Cadillac)，同时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。
1920年过后的几年中，福特公司的市场份额从55%暴跌到12%。在半个多世纪的时间里，它失去了汽车工业的领袖地位。
案例2：
在本世纪80年代，电脑用户的首要偏好是能够提高工作效率，于是个人电脑应用软件商支配着市场。提高工作效率的应用软件在市场获得成功，并使开发商得到大量利润。但在80年代末，客房偏好开始从单一的应用软件转向具有多种应用功能的捆绑式软件。同时，各种应用功能应有类似的界面和感觉，并保持相互直协调。当时，大多数应用软件公司是采用以产品为中心的企业设计。它们认为一个好的软件本身就可以带来利润，没有对客户偏好的变化做出反应。莲花公司（lotus）是少数能够做出反应的公司之一，它变革了自己的企业设计，向用户提供集成化的应用软件包，从而比其他提供单一产品的竞争对手表现出色。
到90年代初，客户需求开始转向网络通信。电子邮件和群件开始成为提高工作效率的新手段。客户偏好的变化又一次产生了新的利润区，从而需要新的企业设计。
当初，莲花公司也有些人愿意做出改变，希望继续作为一个单一产品的供应商。他们沉浸于从前盈利的记忆当中。然而当利润区转移了，这样做会是一场失败的游戏。最终，莲花再一次抓住了机遇。它希望收购Novell公司，Novell是网络计算行业的领袖。在未能如愿的情况下，莲花出资开发了Notes集成软件包，收购了cc:Mail软件。在新的企业设计之下的这些产品推动了企业的成功。新的企业设计基于一个专业化的直销队伍，一个增值的分销渠道，咨询服务和企业联盟。按照客户偏好的变化，莲花建立了以未来通信产品为主的企业设计，希望能为公司带来长期的价值。
结果，莲花成为除微软以外惟一提供桌面应用软件的开发商，确立了在整个行业下一轮竞争中的地位。IBM花35亿美元收购莲花，就是因为莲花在当初的“盛世”之后转向收缩的企业设计吗？当然不是。IBM付的钱是购买莲花在过去4-5年中创造的价值，即一种企业设计所蕴涵的价值，这种企业设计可以带来下一轮的价值增长。
在以客户为中心的企业设计技能中，首要的和最重要的就是对于客户的洞察力，由此出发可以制定正确的企业设计。在一种真正以客户为中心的观念支配下，管理人总会做出关于业务范围的不同决策。他们的第一个问题不是关于核心能力，而是恰当的客户。管理人将领导公司去制造客户需要、希望并愿意去支付的产品。
正如不断增加的实际所示，以客户为中心的观念将根本地改变公司的销售活动和价值链。销售的对象将从产品（这是大量的）转向解决方案（这将难于设计）。公司的经营目标将从“做的事情”和“做自己最擅长的事情”。外购其余的产品，或找到合作伙伴共同提供这些产品。
关键的驱动因素是客户的需求，而不是供应商能够做什么。如果一川技术是客户需要的，但目前市场上还没有，则企业必须致力于开发这种产品，或租用，或收购，或取得许可证，或找到能够提供这种产品的合作伙伴。
最后，当那些精明的公司积极地从出售有形产品转向出售知识服务的时候，行业的经营范围也在变化。知识服务难于设计，但通常更为用户所看重。这是未来的价值产生之地。
作为一名新市场环境下的管理人，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润发生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模型。
