四、 创新者
在过去的10年，涌现了这样一些企业领导人，他们洞察到（或在直觉上认识到）游戏规则正在发生变化。相对于全待业和市场份额垄断者的业绩，他们的企业价值增长十分显著。
这些创新者（reinventors）的思路与方法很特别，他们看问题的方法与众不同，他们采取了不同的行动。他们从客户开始，倒着思考问题。他们从利润的问题开始（比如，在何处可以赚钱？），倒推自己的问题。他们一直关注着利润区如何变动。利润区今天位于何处？明天将移向哪里？
这些创新者先于其他企业10年认识到，经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。他们并不孤立，资本市场也看到情况正在变化。市场调低了旧秩序中市场份额领先的公司的股票价格，将资金引向创新者的公司。旧秩序的公司注重市场份额和昨天的利润区，新秩序的公司每5年就创新他们的企业设计，更加靠近客户，进入新的利润区。数千亿美元的资金从昨天利润区中的企业，流向发现或创造明天利润区的企业。
五、 市场份额并未“死亡”
具有讽刺意义的是，创新者都为自己的公司带来了很高的市场份额，而他们关于市场份额的思考方法与常规方式截然不同。
常规的市场份额观念是：
1． 获得市场份额。
2． 利润将随之而来。
创新者的观念是：
1． 客户最看重什么？
2． 在何处可以获利？
3． 如何在该处获得市场份额？
上面两个序列的判别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户和利润为中心的。
了解创新者如何获得持续的价值增长，可以帮助我们掌握一种不同的思考方式。你将得到一个完整的战略和策略的行动步骤，这些步骤可以用来在你的行业在创造另一个利润区。这些创新者的经历可以帮助你了解：
① 处于利润率下降行业中的制造商，如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新，以重建一条利润增长之路？
② 在一个似乎是无利润区的行业，尼古拉斯?哈耶克为斯沃琪公司带来了20%的年利润增长业绩。哈耶克采用的企业设计原则是什么？
③ 可口可乐的公司价值从100亿美元增长到1500亿美元，创造这一业绩的企业设计上的三个变化是什么？
④ 在不到10年中，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元，带来这一业绩的两个盈利模型是什么？
⑤ 在过去的20年中，英特尔如何不断创新企业设计，使其公司价值从30亿美元增长到1000亿美元？
本书的第二部分将回答上述问题，并提供一些启示，说明那些创新者如何有序地作出以客户和利润为中心的企业设计，为股东带来价值。每个案例都强调了企业领导人面对战略上和组织上的挑战，以及他们的创新举措。与其他领域的创新者一样，这些企业的领导人能够看到其他人无法看到或不愿看见的事实。你可以通过他们的经验来学会如何认识和处理这些问题。
