附录3 在中国市场实现价值增长
在较为开放的美国市场，价值转移现象表现得最为明显。本书第二部分介绍的那些创新者们，他们是价值驱动企业设计的领先者。他们主要在美国和西欧实施这种战略。
但是，这些领先者们的经验在中国同样适用。既然中国已经决定降低关税加入WT?和振兴本国经济，这些领先者们的经验就具有特别的意义。这一重要的进展标志着中国政府对加速改革的一种承诺。如果中国实施已经宣布的改革，外国投资者终于看好这个巨大的市场，强烈的冲击将会提高中国公司对创新企业设计的需求，以便与国外同行和国内成功企业展开竞争。
目前，中国仍然承担着计划经济遗留下来的负担。许多中国企业承担着沉重的社会责任；它们的经营计划只强调产量，而不是盈利；它们的销售心理倾向于产品本身的特点，而不是客户偏好。
中国在90年代初期实现了两位数的经济增长，从而为大量企业带来了成长和繁荣。然而随着经济增长的放缓，严峻的市场环境和国外企业的竞争开始改变一些行业里中国企业的行为。只有那些注重客户偏好（而不是产出或市场份额）的企业设计才能够继续为股东带来价值增长。
从1992-1999年，美智管理咨询公司（Mercer Management Consulting ) _直跟踪研究在上海、深圳和香港父易所上市的中国公司的业绩。通过对每一个行业的研究，从计算机、家用电器、零售商业，到汽车行业，我们发现股东价值一直在发生迁移。即，从以产品为中心的企业迁移到那些能够预见客户偏好的变化并做出创新的企业。具有这种创新精神的企业从中国南部的乡镇企业到北京的国有企业中都有，它们摒弃了过去的做法，积极接受国际商界的通行惯例。它们认识到，_旦产品在设计、质 量和服务上得到改进，适应了中国客户的偏好，国内客户就会愿 意购买中国的产品，而不是国外的产品。对于那些尚未考虑把中 国企业作为竞争对手的跨国公司来说，这是一个严峻的课题。
一、联想公司发现新的利润区
图A3.1描述了中国计算机行业中的价值迁移现象。作为中国计算机业的先行者，四通电子公司未能对市场变化做出预测和反应，继续对过时的产品进行小改小补。结果，尽管整个中国经济在1993~1998年之间保持了两位数的增长，四通却失掉了3亿美元的市场价值。而在同一时期，联想计算机公司的价值增长了大约4亿美元，在1999年底增长到43亿美元。
为什么投资者看好联想？联想的成功在于，它对用户的充分了解和对销售渠道的控制。联想公司在80年代初期由中国科学院的研究人员组建，总部设于北京，主要是作为国外计算机制造商的分销商。在90年代中期，联想公司预测中国个人电脑将会出现爆炸性增长，于是决定建立和销售自己的个人电脑，以获得比代销国外品牌更高的利润。联想还认识到，价值正从提供产品转向为客户提供解决方案。因此，联想公司开始大举进入系统集成和软件开发领域。在这些领域，联想获得了更高的利润，业务也更加集中于企业和政府用户,这些用户愿意为整体解决方案支付高价。
联想公司的企业设计的构成要素包括以下几个方面：
-客户选择和价值设计（Value Proposition):联想猫准了若 干客户群体，对每一个群体都有不同的价值设计。联想不仅开发 了一系列产品，而且扩大了向企业和政府用户提供服务的范围。 联想将国外厂商开发的应用软件改造成适合中国用户需求的产 品，并且提供系统集成的服务。
-业务范围：联想将其业务扩展到价值链的其他部分，远远 超出了原来的计算机销售业务（见图A3.2)。作为一家一体化的 公司，联想现在能够在价值链的每_个环节都获取利润，尤其是 在硬件制造，以及下游的系统集成和软件开发方面。
-价值获取和盈利模型：起初，联想只是一个销售商，通过销售其他品牌的电脑来获取微薄的利润。随着做出新的价值设计向不同的用户提供服务，联想拓展了获取价值的方式。通过制造自己品牌的个人电脑，联想可以提高生产效率获取价值。通过进人软件开发、提供服务和系统集成领域，联想可以通过捆绑式销售、售后服务以及有偿技术支持等方式来获取新的价值。
-战略控制手段：联想以几种方式来保护它的利润。它充分 利用早期的战略控制手段——销售渠道，与国外合作伙伴建立战略性联盟，比如在软件领域与Computer Associates的合作。这些合作关系使得联想能够获得新的用户，为那些愿意支付高价的用户提供增值服务。通过提供下游领域的服务，也使联想得到了用户的"忠诚"。最后，联想在公司用户和个人用户市场都建立了 强有力的品牌。
-组织模式：为了建立必要的工作流程和能力，从而在不同 的业务领域取得成功，联想_直把公司组织结构作为一种手段。 联想建立了一个新的机构，主要负责生产和销售自己的品牌电 脑。这个机构甚至与联想最初的分销业务形成了竞争之势。这样 做在客观上也有助于联想公司保持与其他制造商的销售关系。由 于认识到公司需要不同的技术和能力，并且需要对大量销售商的 设备和软件进行集成，联想还建立了一个负责系统集成业务的机 构。
联想在开发自己产品的过程中确实得到了中央政府的支持。作为进入中国的国外高科技企业的合作伙伴，联想也获益匪浅。然而联想的成功主要是由于，它愿意根据用户偏好的变化而创新自己的企业设计。今天，联想公司70%的利润来自于那些在1996年之前还被看作是非核心业务的领域（见图A3.3)。
二、科龙了解当地的客户
联想与科技界精英具有广泛的联系。与此不同，中国最大的制冷设备制造商科龙电器是从广东省顺德市的_个乡镇企业发展 起来的。和联想一样，科龙电器的利润和市场价值一直保持快速 增长。而同一时期的许多同行由于生产能力过剩和激烈竞争，利 润增长缓慢(见图A3.4)。
青岛海尔是中国最著名、最大的家电企业。通过在国内市场，以及最近在海外市场销售高档家电产品，海尔取得了成功。科龙走的则是_条不同的道路，它对国内市场进行了细分，推行 多种品牌战略（见图A3.5)。即根据不同的市场，米用不同的品牌。科龙的容声冰箱以其低廉的价格和简化的功能，主要瞄准尚未开发的农村和内地小城镇市场。高档次的科龙品牌则针对发达的沿海城市和更新换代市场。通过这种金字塔式的经营模式，以及对国内用户的了解，使科龙电器在与国外和国内同行的竞争中处于有利地位。
科龙的创新性企业设计的构成要素包括以下几个方面：
-客户选择和价值设计：为了拓展业务，同时避免在大城市 与其他主要品牌直接竞争，科龙将它的产品市场放在了有待开发 的农村和内陆省份。与城市消费者不同，农村的消费者大多数是 第一次的使用者，只能买得起具有基本功能的产品。为了保护现 有的"科龙品牌"的知名度，科龙推出了 "容声"和"容声经济 型"冰箱，这是一些更加简单、价格低廉的产品。瞄准特殊的客 户群体，并做出适当的价值设计，这是科龙赖以取得成功的基石。
-业务范围：科龙的许多同行只关注沿海城市市场。与此不 同，科龙建立了既能服务于农村、也能服务于城市的制造能力和销售能力。由于在不同产品中使用通用部件带来的成本优势，科龙向市场提供了怡当的产品和具有竞争力的价格。然后，又在西北和西南等内地省份获得了稳定的市场份额。科龙还在四川和辽宁建立了两家新的工厂，使生产更加接近内地市场。这不仅使科龙能够生产适合当地需要的家电产品，而且节约服务成本，缩短交货时间。
-价值获取和盈利模型：作为多种品牌战略的自然延伸，科 龙还采取了一种"产品金字塔"的盈利模式。科龙不仅在高档品 牌上获得高额利润，而且在低档品牌上通过大批量和规模经济获得利润。
-战略控制手段：科龙保护公司利润的能力首先在于，它能 够赢得消费者，其次在于通过垂直一体化和规模经济获得的成本 优势。通过向中等城市和小城市积极扩张销售网络，科龙保证了 它在市场上的强有力地位，建立起自己的品牌知名度，并限制了 后来者进入这些市场（见图A3.6)。
-组织模式：科龙公司组织结构的特点是，建立区域性生产 工厂和全国性的销售与服务网络。这种组织结构使得科龙能够对 市场变化作出迅速反应，更好地满足用户需求。为了拓展自己的 网络，科龙1998年在小城市和农村地区建立了300多个零售点。科龙现在面临的挑战是，在全国范围内扩大和发展大量新的、一般性的产品销售商。
科龙的成功与美国惠而浦公司（JVhirlpool)在中国市场的失败形成了鲜明的对比。作为世界上最大的白色家电产品制造商之惠而浦公司在中国的四家合资企业进行了大量的投资，但是败给了当地的竞争者。在销售和分销网络方面，惠而浦未能建立自己的销售渠道，而是严重依赖中国的合资伙伴，而后者几乎没有自己的销售渠道。另一方面，惠而浦未能在广告方面做出足够的投入，因而未能建立自己的品牌，以及向中国消费者宣传自己对产品的改进。在遭受了重大损失之后，惠而浦退出了中国的空调机和电冰箱市场。
三、不断创新现有的企业设计
正像本书第二部分介绍的创新者那样，联想和科龙都不满足于已经取得的成功。它们必须持续地注意客户偏好的变化，时刻准备创新它们的企业设计。
联想公司正面临着两个关键性的挑战：_是在国外同行寻求 新的方式获取价值的情况下，如何保持对它们的领先地位；二是 迅速进入新兴的因特网信息与服务市场。
面对联想在中国的成功，它的竞争对手并没有无动于衷。比如，IBM公司已经开始帮助它的高级用户建设电子商务系统。同时，戴尔公司正试图改变中国传统的个人电脑销售方式，就如同它在美国以及其他地方所做的那样。目前，戴尔的用户主要是公司和政府。戴尔打算采取直销方式销售它的电脑，而非通过第三方渠道。利用自己的销售队伍、电话代理和因特网址来直销产品，戴尔正在向全球型"量身订做模式"（build-tCMJirder)迈进。由于降低了销售成本，减少了库存，将应收账款降至最低，量身订做模式将为戴尔带来更多的利润。最后，许多像海尔这样的国内企业进入计算机领域，将给这个市场带来价格压力，而目前联想在这一市场享有品牌优势。
联想并没有止步不前，最近它采取的行动表明其企业设计的调整。在1999年夏，联想利用因特网将其销售商联网，这将会加快交货速度、降低成本。另外，联想宣布即将推出可以访问因特网的低档电脑，使其产品加大了涉足网络的含量。为入门者提供服务的"联想FM365"网站最近推出了诸如财经数据、免费电子信箱、免费电脑培训等项信息服务。随着因特网的使用在中国逐步普及，这样的捆绑式经营可以使联想保持其硬件销售的增长，同时寻求新的获取价值的方式。
同联想一样，科龙公司也面临着继续创新的压力。最近的进展表明，科龙已经决定从_个单_产品的制造商，发展成为_个 多种白色家电产品的制造公司。通过发行新股票，科龙筹集了 1亿多美元资金来加快增长。为了扩展其产品种类，科龙决定销售国外产品，已经同意用科龙的品牌销售惠而浦洗衣机。这是一种颇具吸引力的低成本扩张方式，可以使科龙充分利用其强大品牌、销售渠道和服务网络，特别是在中国的农村地区。科龙最近收购了华宝集团，这是_家中国的空调制造商。然而，随着外国 公司逐渐学会在中国做生意，科龙的品牌和定价结构可能面对新 的威胁。
四、在亚洲其他地方的价值增长
除了联想和科龙以外，还有_些其他中国公司认识到价值驱 动的企业设计所包含的思想，并成功地加以运用，实现了在利润 和股东价值的持续增长。不过，价值增长的故事并不只限于中 国。令人信服的例子在香港、日本、新加坡和台湾都有。即使面 临亚洲经济危机，许多公司的股东价值仍然实现了显著增长。这 些公司之所以出类拔萃，是由于掌握了企业设计的知识。
例如，香港的Varitronix公司曾经是一家电子手表的液晶显示屏制造商，它估计微型液晶显示屏具有广阔的市场前景。于是，Varitronix从设计阶段就与客户（如移动电话制造商）开展合作，密切注意客户需求的变化，赢得了客户的信赖。1992年以来，该公司的战略控制使其股东价值的年增长率达到17%, 接近同类企业的2倍。
Vtech公司一直是无绳电话和个人电脑制造商，由于预测到教育网络计具（Educational computing)的市场需求，开始涉足这一领域。通过强有力的品牌、遥遥领先于同行的产品开发，Vtech公司建立了对利润流的战略控制。尽管竞争对手最终会染指这一客户群，迫使Vtech再次创新，但目前该公司已经独占了这_具有吸引力的利润区。
台湾国泰人寿保险公司（Cathay Life Insurance of Taiwan)
在客户选择方面创新自己的企业设计。1992年保险业放松监管以后，_些新公司进入了国泰寿险的业务领域。据分析家预测， 国泰寿险的业务将会受到极大的负面影响。国泰公司的对策是， 区分出最有价值的顾客，针对他们重新设计企业模式。该公司改 善对顾客的服务，提出了高价值的险种。在过去的5年中，国泰寿险的单位保单收益一直保持领先地位，顾客的"忠诚度"也提 高了。尽管_部分市场份额被新公司夺走，但国泰留住了最有价 值的顾客，从而保证了利润。
五、创造更具灵活性的企业文化
尽管取得成功的战略规则已经发生巨变，中国和亚洲的许多公司仍然采用传统的战略流程和框架来处理新的问题。这些公司通过对当前情况的推断来建立自己的发展规划，而不考虑未来可能的非连续性变化。它们使用"核心能力"的思维方式来寻找企 业未来增长的手段。而当其他努力都已失败时，它们又实施企业 再造（Reengineering),以弥补过时的企业设计导致的营业利润 下降。所有这些在根本上都是一种以产品为中心、"由内到外" 的思路。
前面的案例说明，成功的企业设计是从客户开始，即了解客户当前的偏好，以及偏好的可能变化轨迹，"由外向内"地展开。 由于客户偏好和市场影响因素变化不定，所以"由外向内"的方 法要求有一个动态的、灵活的计划决策流程。
在企业设计的知识带来的好处中，最为瞩目的是股东价值的明显增长。然而，企业设计还可以给组织带来好处。比如，企业设计有助于建立一种共享的战略制定框架，从生产线负责人到高层管理的所有人都采取一种"如果怎样，就该怎样"的态度，为 未来设计多种可能的情景。由于对公司地位和发展方向建立了共 识，企业设计的制定过程可以使公司上下广泛接受最终选定的战 略。也许更重要的是，企业设计的知识有助于公司建立_种不断 重新审视自身的企业文化。企业战略不能建立在对企业能力的静 态了解之上，而应该基于不断演进的经营环境。
掌握了以价值驱动的企业设计的艺术，可以帮助企业将注意力集中于客户偏好和利润增长上面。有了这种方法，中国企业就能发现新的竞争性经营环境创造的机会，把重新设计了的企业引入未来中国市场上的利润区。
