学会提问
实际上，对付认知偏见最可靠、最简单的管理武器就是提问。提正确的问题，甚至是一些错误的问题，为挑战自动反应创造适当的条件，从而揭示了任何可能出现的偏见。提问是指在行动之前就进入观察的心理状态。插入这种中介步骤，可以最大限度地减少偏见的直接影响。不要让大脑直接从刺激跳到过早的结论或误导的行为反应当中，多多提问可以起到阻止作用。也就是说，提问可以快速中断神经过程和冲动活动，将更多的脑力转移到思考和反思功能上。
社会中的公司和其他机构提出问题的能力终于得到了人们的关注。根据信息查询的主要倡导者沃伦·贝格尔（2014年）所说，自从我们出生的那一刻，我们的大脑就开始渴望信息，在2~5岁之间，一共可以提出4万个问题，4岁的时候每天都要问300个问题。然而，在5岁时，提问的速度达到高峰，之后很快就会下降。这是因为我们已经在家里、学校里建立起“反询问”文化。我们不是把鼓励提问作为大脑学习和改变行为的最自然的方法之一，而是把它中和了。当你面对“这就是事实”和“这就是我们做事的方式”的讲话态度时，你马上就会知道你处在一个对信息调查怀有敌意的环境中。但提问只是一个开始，提出正确的问题同样重要。休梅克和克虏伯（2015年），基于其广泛的企业调研，对成功领导者提出的关键问题进行分类，总结为以下6组问题：
1.让你跳出固有思维模式，并揭示更广泛市场趋势的潜在含义。
2.帮你探索未来情景，并分析每个情景中主要的外部不确定性。
3.帮助你成为一个从多个不同角度审视每个问题的人。
4.部署多个镜头来发现难以看到的联系，从而帮你识别正确的模式。
5.评估众多备选方案及其意外后果，给你提供更多的新选择。
6.帮你快速从失败中学习，并以此作为立即改进和进一步创新的来源。
对他们来说，长期领导成功的起点不是答案而是问题。上面的列表是非常有效的方法，可以消除认知偏见，限制大脑对已知事件的困扰。
实践
使用上面的框架，试着针对这6组问题中每一组再开发一些问题，试着考虑一些具体的情况来提问。然后鼓励你的一些员工或团队成员做同样的事情。你能从中找出区别吗？
苏格拉底有句名言：“我唯一知道的就是我什么都不知道。”他的问题很有说服力，最终导致了自己被判死刑。像古代这样变化缓慢的社会，人们不喜欢挑战现状。以前经营稳定的公司，并没有真正培养出一种探究的文化。今天的情况大不一样了。CEO们以质疑、支持和学习的力量扭转公司局面的例子，已经很普遍了。在极具挑战性的2008年经济危机后，美国家得宝公司的CEO弗朗科·布莱克带领大家扭转公司局面。当时，他刚刚接任CEO的位置（2014年），对公司和本行业了解甚少，但他却做到了。他致力于各个层次的质量和生产力的检查，他建议他的主要管理人员在商店里进行徒步宣传，这引发了正确的变化，提升了顾客满意度，带来了更高的共享价值。提问的力量给你大脑的理性部分带来了更多的能量，并最大限度地减少神经短路的影响。你想成为哪一种领导者呢？
