智慧的人应当拿出数据来，而不是找借口
智慧的人对这一切都看得清清楚楚，他在陷入怪圈中不能自拔的企业里能做什么呢？
他可以试试让群体转变，来个180度的转弯。他必须让整个企业，或至少让一个完整的部门去揭开自己的伤疤，搞清楚这里做的蠢事已经发展到什么程度了，当有人在会议上把愚蠢的做法揭露出来时，会有几个明白人或敢说话的人赞成他的观点，但大多数人几乎都要屏住呼吸。然后他们说：
·“这个不必说了，我们知道的。”
·“不要又来这么一连串的诉苦，这没有用。”
·“你又来挖苦，这样也不能解决问题。”
·“好吧，我们不要这样浪费时间了，我们必须继续往下进行。”
·“你不要再自作聪明了，和我们大家一样拿出你的数据来，不要再提什么照顾了。”
在参加会议的人群中有各种不同的类型，这些类型我在《新来的与他的敌人》（Das Neue und seine Feinde）一书中有描述，每个创新者都想要新的东西，而经常立即被视为危险的颠覆分子。而一个正常理智的普通人，不需要多么聪明，他也被视为同样的人。我把我的书里对几类人群的描述稍加改动引用过来：
·第一类当官派，当领导的料。
·第二类谋士派，出主意，就好比国王身边的谋臣。
·第三类黄牛派，埋头干活的大众。
·第四类变革派，追求革新的对立派。
当官派（有稳固的权力）是领头的人，他们站在人群的中心，具有“号召力”，他们定下目标，分配工作，鼓舞大家的勇气，甚至还有个人魅力。他们也有不同的特点，有的属于专家治理型，有的偏向于保护型，有统帅型的，也有实干型的。第一类人才代表着全体对内和对外的价值观和文化，他们在这方面若是不起作用了，就会失去权力，有人可能会联想到政党的带头人。
谋士派（非常理智）始终追求目标的实现（向往“成就”而不是“权力”），他们作为专家出谋划策，坚守自己的事业，愿意贡献自己的知识，甚至还充满智慧。他们平息争端，站在第一类人身后安抚所有人，帮人寻找解决方案。德国联邦总理属于典型的第一类人，德国联邦总统通常是第二类人（但现在的德国总理安格拉·默克尔表现得经常像第二类人，很多人对此不满；前任德国总统约阿希姆·高克更像是第一类人，很多人担心，也对此而不满）。
黄牛派（互助地共处）都是普通的员工，他们的角色就是完成交给自己的工作任务。他们遵守秩序，心情开朗，相互帮助，都是“工友”，这并不表明他们一定都是不起眼的人。布德·斯藩塞（Bud Spencer）[1]在电影里是一位有好心肠的第三类人，他痛揍无数的恶棍，帮助受骗的弱者，他是最强大的人，但不是带头的人。而公认的最好母亲往往就属于第三类人……
变革派有自己的观点，敢于公开批评，不怕对抗，最希望一切都发生革命性变化，对此当然只能理性地向当官派提出来。他们只愿意和老总亲自谈自己的诉求，这种态度被人视为狂妄。老总周围的人害怕双方的对话，因为这类变革派敢于公开和上面的矛盾。尽管与当官派意见不同，但若达到建设性的意见交流，则是有益的。这类变革派一旦遇到太多（太强硬或很合理）的阻力，就会“发脾气”，那么就容易在其他所有人那里造成破坏作用，他的位子就麻烦了。变革派的社会活动能量很大，他们可以主张正义，可以是受欢迎的“宫廷小丑”，他们因想问题不受条条框框的限制而被人歧视。与当官派相反，这类人代表的不是整体的价值观，他们所体现的是不同的价值观，他们对许多东西提出质疑。这是一种危险的游戏，有可能变革成功，也可能发生严重的冲突。
上面就是几种典型人群类型的描述。在一个群体性愚昧的公司里，整个人群看上去是这样的：最高层的领导只要求下面拿出数据，最好的数据。第二类人服从领导，默默地干他们的工作，他们慢慢变成埋头干活的第三类人群。第四类人容易暴跳如雷，往往被其他人视为具有破环性，从而敬而远之。
怎样评价数据狂热中的理智观点呢？真相是令人伤心的：理智的人在愚蠢群体中被认为是极端唠叨的第四类变革派。理智的人看到了整个公司处在阿克洛夫的怪圈中，他们看到一切都在走向死胡同，他们批评整个公司，而不仅仅批评自己所在的部门。所以大家对理智的人说：“把你的数据拿出来，不要拿些毫无意义的说教，我们知道理论上理智的那一套，但我们生活在现实中。”
理智的人可能对这种若无其事的愚昧很生气，愤怒得难以控制，行为极端。他们被当官派、谋士派、黄牛派所憎恨，被看成有破环性的变革派，随即被当成单位里的敌人而成为打击的对象。有理智的人批评公司内以公司的名义所犯的错误（要人不提借口拿出数据来的一切愿望都是公司的错误），因此有理智的人在群体性愚昧的公司里是害群之马。他们不时地引发矛盾，大家一下子把闷在心里的怒气释放出来，很快又在绝望中沉默，接着用一句“好吧，我们继续往下”表示无奈。
理智的人为什么这么无能为力？企业领导们怎么可以不需要理智而度日？群体性愚昧的管理层，其基本信念就是（正如前面已经说过的）：“我们给他们增加压力，结果他们比以往多做出了1/3的成绩来，他们即使有点儿弄虚作假，让我们丢掉几个百分点，总的来说把压力加上去绝对是值得的。”理智的做法也许是不加压力，不弄虚作假。问题在于哪一种理念更好些。要理智的还是施加压力的？当然是理智的。但是不，没有这么简单，真正的关键问题是，哪一种理念更容易立即成功。或者从另一面来看：聪明的人和愚蠢的人会提出不同的问题。聪明的人认为（这让他们变得愚蠢），他们的问题必须有答案。
建议与忠告
按我的经验，我已经可以做到不必在日常事务中疲于奔命，我自己从来没有疲于奔命过。我用正常的理智在允许的范围里尝试过，我们当时也有（自己设置的）相对较长的、最终实现的目标。如果不想每个季度赶进度，那么从开始起就必须对未来有足够的投入，这就意味着项目开头时就要投入，但是一开始不要拿出最好的数据来，当然也不能是太差的数据，一开始若不投入一切资源，就会不断遇到困难。我们开始时要作为“低绩效者”努力工作，像一个没什么能力的人。
如果我们坚持了下来（也包括心理上的），如果长期的投入起了作用，那么我们到后面就可以几乎不费劲地拿出业绩数据来，因为我们已经在一种比别人更好的模式下工作，所以可以持续地高效率工作。但我们必须非常谨慎，避免一下子拿出最好的数据来，否则就会又被迫背负日常工作的巨大压力。拒绝接受更多的工作压力会让人不高兴，容易受到质疑。我在当企业领导期间经常被问，我写的那么多书都是在什么时间里写的。我就板着脸回答，我这一切都是在工作时间里写的。我等着别人的吃惊，短时间的停顿后，我每次都这么说：“我没有私人时间，我只能在工作时间里写。”这样说让我从话题里解脱了出来，但是没有真正达到心理学上的正面效果。我经常感觉自己像李欧·李奥尼（Leo Lionni）的著名儿童读物中的小田鼠弗雷德里克一样，当其他田鼠都在努力收集冬天的粮食的时候，弗雷德里克看上去只是在偷懒，它说是在为冬天收集阳光和颜色，其他田鼠对它的“借口”当然不高兴。而漫长又黑暗的冬天来到后，田鼠全家都幸福地享受到了弗雷德里克收藏的阳光。
我就是这么收集未来、收集创新和客户反馈的，我经常被人问，你在干什么……一个人可以想怎么干就怎么干，但是与别人干法不一样总是给人带来困惑，这样的问题总要面对，无法避免。因为这就又涉及对公司企业的批评，批评者让其他人生气、讨厌。如果想和别人干得不一样，就必须相当优秀，有让人看得见的成绩是从不会真正被人反对的……
结论
保守的企业管理者都清楚，管理好企业不能光看证券市场的参数，还必须注意其他重要因素：创新、客户满意度等。一个企业必须更好地从整体上控制，因此出现了平衡计分卡这种管理手段，它实际被看作一个整体的控制平台。但是有人从中又搞出了一种更加严格的计划手段，从而在统计表格里增加了比原来更多的参数。这些参数被无情地落实到具体的责任人身上，他们就开始一再地投机取巧，他们玩弄花招，搞欺骗，把过错推给别人，这些成了他们的日常工作，真正的工作总是被丢到后面，在阿克洛夫的怪圈中越陷越深。
[1] 布德·斯藩塞（1929—2016）意大利著名影视演员，主演过数十部影视作品。——译者注
