创造适应性社会结构
对于为何组织一般无法像市场一样快速或成功地适应，我们已经找到了一些原因。
个体
◎ 人类心理模型偏向乐观，限制了我们发现改变需求的能力。
◎ 人们天生偏爱规避损失，这使得他们在试验中投资过少。
◎ 由于我们的心理模型会在稳定的环境中获得经验，所以它们会在这种环境中更有效，但代价是灵活度会降低。
◎ 在稳定的环境中，相对于那些更适合探索和适应的人（灵活者），组织层级更偏爱晋升那些具有执行目前商业模式的技能与经验的人。
结构
◎ 执行复杂生产和服务流程的挑战促使组织发展出了深入而密集的层级。这些结构无法很好地适应探索的任务，因为探索需要更扁平、自主的组织结构。
◎ 商业计划与资源之间共同进化的关系限制了一家企业可以探索的商业计划的空间，资源的路径依赖限制了一个组织转向新的商业计划所需的能力和速度。
文化
◎ 强大的文化准则对于适应力来说是至关重要的，因为它们可以使组织在无须牺牲执行效果的情况下减弱集中式分层控制。
◎ 文化准则中存在内在张力，能鼓励个体表现、合作与创新，但这些张力必须由组织的高层领导者积极地管理。
执行与适应看起来是不可调和的一对矛盾，我们在前文中讨论过的基于试验的数据表明，大部分公司更喜欢执行而非适应。通过了解这种分裂的缘由，我们也能给出潜在的解决方案。通过将管理的中心杠杆从组织结构的硬件转变为文化软件，我们就能一一解决这些问题。
粗略地说，经营一家大型组织有两种方式。第一是使用管理层级结构。我们可以定义角色、目标、任务以及步骤，然后通过目标的完成情况来衡量个体和组织的表现，同时进行相应的奖惩。这种结构会降低个体的自由度，将他们的行为限制在组织期望的范围内。这种方式的好处在于可控、可靠与可预料。使用这种结构杠杆可以促使人们做出更多被期望做的事。虽然我在形容层级运用时用了一些不好听的字眼，但它在某些方面还是令人满意的，比如使人们拥有了定义明确的角色、有趣的任务以及能够清楚衡量的成功，尤其是在回报丰厚的情况下。没有这种层级结构，人类现在可能还在山洞里钻木取火。
第二种方式依然需要层级架构，但是在骨架上较少使用命令控制肌肉。组织可以更加依赖于文化而非结构与流程来引导个体行为。文化驱动的组织的首要优势就是文化法则比结构更加灵活。文化法则提供了一般的指引，把“如何完成”这个问题留给了个体。简而言之，它们需要个体开动脑筋。
文化法则可以用来解决我们发现的问题。鼓励人们面对现实、作出基于事实的决定以及经过深思熟虑承担风险这样的文化法则可以抵消过度乐观和规避风险。同样，非层级化的文化可以使新人将说出想法认定为一种义务（麦肯锡称之为“提出异议的义务”），而不仅仅是期望，以此解决高层心理模型的僵化问题。拥抱不同管理风格，同时重视执行与创新技能的文化可以减轻顽固者与灵活者的问题。文化的改变还可以解决青睐执行层级超过试验组合的结构问题。尤其，推进个体表现和合作法则可以使层级结构更松弛，同时避免短期表现的损失，这反过来使得试验的资源和责任被推广到组织内部。
使用倾向于文化引导的管理方式并不意味着要抛弃结构和流程的硬件。相反，正如我们所注意到的，社会结构对两者都需要。它更意味着组织的硬件和软件必须并存并且相互加强。我们可以回过头来问问，如果目标是更好地平衡执行与适应，那么什么样的文化会支持这样的目标？什么样的结构和流程会支持这样的文化？如果一个被期望达成的准则是个人问责，但是对达到目标的人没有奖励，对没能达标的人也没有惩罚，那么准则就只是一句空话。同样，创新与风险承担方面的准则需要预算、人力资源和绩效流程的大力支持。
也许社会结构中最关键的硬件杠杆就是公司的人力资源与培训流程。与和人类的天性作斗争相比，拥有强大文化的公司发现，雇用在文化方面适应的人比在人身上创造适应的文化容易得多。这些公司对于什么样的候选人拥有适合组织的DNA有着清晰的认识，他们会在候选人身上积极地寻找这些特质。不过，尽管新人可能具备适合的素质，但拥有强大文化的公司不会假设这些新人会轻松地通过渗透学习公司的文化。相反，这些公司会小心翼翼地设计介绍的流程，将准则介绍给新人，并且在这个人选职业生涯的培训和其他项目中强化这些准则。通过明确地奖励践行准则的人，不奖励甚至惩罚没能践行准则的人，评估和晋升流程进一步强化了文化。从第一次面试到退休的这些流程中，人们在持续不断地接收公司文化中的信息。
高管的行为和沟通在建设和保持文化引导的组织结构中起到了巨大的作用。这是老生常谈了，但也是一个事实，如果高管不以身作则，践行准则，那么其他人也不会这么做。如前所述，文化准则的平衡系统并非有组织地产生的，所以所有拥有强大文化的公司在历史上总有一个时刻，当时的首席执行官扮演了文化总设计师和加强员的角色。这些个体也为公司仔细地设计了一系列期望准则，并保证这些准则被高管团队践行，将准则深深地植入组织，然后创造出保证准则在组织中渗透的机制。随着时间的推移，一旦文化被很好地建立，文化设计与强化就能（而且应该）成为高管团队的集体责任，但是在文化建立与形成的关键时期，首席执行官的个人领导力是无可替代的。
交流也很重要，认知科学告诉我们，大部分公司的变革计划都是落后的。48人类是固执的生物，不会因为老板的言辞、充满鼓舞性话语的演示文稿或标识牌就改变自己的心理模型和行为。公司变革计划需要处理人类认知中喜爱故事、模式识别、情感化以及善于归纳的方面，而非诉诸基于事实、演绎的方面。人们需要在已有的心理模型中受到震撼，看到现实和需求之间亟待弥合的鸿沟。变革计划需要有一个基于事实的论点，但是交流的重点必须放在故事、类推以及模式上，以帮助人们看到问题。大部分变革计划都十分被动，许多交流都是自上而下的。但学习是交互式的，所以变革计划需要让人们亲自克服问题。
许多高管发现话语片段这个想法有点不合口味，将它和政客联系在一起。但是关于人类认知的事实是，我们会记得使用了押韵、比喻、讽刺或者其他技巧的朗朗上口、有节奏感的短语。杰克·韦尔奇是使用话语片段的大师，他用话语片段将行为准则融入通用电气公司的文化中，取得了非常好的效果。49此外，频繁地重复也是关键，这就是为何宗教领袖要每周会见信众，为何政治家们要满脸通红地进行相同主题的政治演说——我们的大脑倾向于通过质量及频率来衡量信息的重要性。
这种管理方式并不轻松，所以也不常见。正如罗伯特·威金斯和蒂姆·罗弗里指出的，拥有适应和重复成功模式的公司只占所有公司数量的1/100。通用电气、惠普、IBM 、强生、英国石油公司、杜邦、宝洁以及高盛是经常被谈起的少数建设适应性社会结构的公司。50这些公司都不完美，但都拥有持续性的优良表现，它们从逆境中重生，并且在充满变数的环境中存在了很长时间。
