个体：“僵硬”VS.“灵活”
1980年英国保守党的年会上，首相玛格丽特·撒切尔全力维护了政府，这是她职业生涯中的著名演讲之一。在经过了充斥着罢工和暴力抗议的“寒冬”之后，撒切尔大胆地拒绝了偏离自身想法的经济改革路线，她声称“对那些正屏气凝神等待最喜爱的‘U型反转’一词的人，我只有一句话要说：你想反转随你便，但铁娘子我绝不会转”。30撒切尔是一位传奇的领袖。对于英国应该如何被领导，铁娘子有着清晰的愿景和意识形态，她很少偏离自己的路线，对批评的声音更是充耳不闻。有人因她意志强大的领袖精神而爱戴她，也有人因她的不敏感和毫不妥协而憎恶她。
与之相反，美国前总统比尔·克林顿则常常被媒体称作“伟大的华夫饼”（Great Waffler）。他常因没有固定的意识形态、愿意妥协、放宽选择以及对民意调查十分在意而备受批评。然而，正是这样对环境敏感的品质使得克林顿在艰难的第一任任期之后又被选为阿肯色州州长，并且于1994年中期选举失利后在1996年赢得了第二个总统任期。这些品质还使他在明显分化的国会中推进了一系列备受争议的项目，从福利改革到北美自由贸易协定。一些人爱克林顿的倾听技巧、适应力以及建立共识的能力，另一些人则无法忍受他的搪塞和玩弄手段。
两种典型的领导——铁娘子与克林顿，严厉的发布命令者与灵活的共识建立者，都有各自的优点与缺点，都有各自的伟大成果与巨大失败。这些也是我们自身经历中可能遇到的领导者类型，考虑到严厉与灵活领导风格的存在，我们需要探究的是这些相反的风格是否和严厉与灵活的组织有关。
这是约翰·霍普金斯大学的经济学家约瑟夫·哈林顿（Joseph Harrington）在自己的研究中提出的问题。他首先建立了一个相对简单的模型，描绘了层级化的组织。主体进入层级的底层，基于表现被晋升或解雇，而进入顶层的人最终会在强制退休年龄离开。31哈林顿的模型中有两种主体，严格的玛格丽特·撒切尔型和灵活的比尔·克林顿型，层级中的主体必须在每个阶段作出一个决定，选择战略A或战略B。对于外部的环境，A或B都是更好的选择，每个主体的表现部分由他的决定与环境的适合程度决定。
严厉的主体天生就偏向于某一决定，他们常常使用同一种策略，一直坚持A或一直坚持B，不论外界环境如何变化。相反，灵活的主体会考虑环境的需求，根据情况变化选择A或B。
你可能以为灵活的主体每次都会赢，因为他们的决定总是会适应环境的需求。但实际上还有另一个因素在起作用——经验。也就是说，如果一个主体在他一生中曾使用过5次战略A，另一个主体只使用过3次，那么更有经验的主体会做得更好。总体上主体的表现源自使策略适应环境以及经验两方面的作用。哈林顿随即描述了一个决定，即在层级中设置一个特定的主体，比它表现好的主体会被提拔到顶层，比它表现差的主体会被解雇。你认为谁会赢得胜利呢？是严厉者还是灵活者呢？
答案是，这取决于环境如何。如果环境十分随意，在A和B之间来回跳跃、毫无偏好，那么灵活的主体就会赢，并且有可能占据组织的整个上层部分。在这样的环境中，顽固的主体在每一回合都有一半的概率出错，很少能等到积累足够的经验。
然而，如果环境稳定，并且对其中一个战略有所偏好，比如偏向战略B，那么严厉的主体就会赢。原因是严厉的主体在这个例子中使用战略B有高于一般的胜算，比每一回的成败机会均等的主体表现更好。另外，每当严厉者使用偏好的战略（假设是战略B），遇到使用相同战略的灵活者，严厉者会因其具备更丰富的经验获胜——严厉者一直使用战略B，而灵活者只是偶尔使用战略B，即使环境需要战略A，有时严厉者也会存活，因为它每个回合有1/3的概率遇到另一个使用战略B的严厉者，在这种情况下，赢家要么是具有更多经验的、使用战略B的严厉者，要么是平局，要通过抛硬币定胜负。于是，组织的上层就更可能由使用偏好战略、想法一致的严厉者组成。在稳定的环境中，经验很重要——不是所有的严厉者都会进入顶层，但他们往往更容易在层级中上升。
这是个非常简单的模型，但它捕捉到了真实世界中组织的一个动态实质。如果环境偏向于某种战略，频繁使用这种战略的人就更容易升到顶层，打败适应力更强的人。但是，当环境改变时，组织就会充满停滞不前的人。
哈林顿在自己的模型中加入了一剂现实主义。他抛弃了不断在A和B之间变动的环境，转而使用更像我们所讨论过的改变的间断均衡模式的环境。在间断均衡模式中，战略A和战略B会成群出现，这样环境就可能在一段时间内保持稳定（例如都是A），然后经过一段时间的反复无常（例如在战略A和战略B之间游移），后来又在一段时间内保持为新的模式（例如都是B）。哈林顿发现，间断均衡模式进一步强化了严厉者对顶层的占据。直观的解释是在长期、稳定的阶段，使用适当战略的严厉者因其丰富的经验拥有一项重要优势，于是他们升到了顶层。在拐点到来之前，一切都十分顺利。然后，之前的严厉者突然无法使用正确的战略，被淘汰出局。在转折过程中，一些灵活者暂时掌控局面，但当环境最终稳定，新一代的严厉者升到顶层，循环重新开始。尽管哈林顿的模型十分简单，但这个模式和许多大公司经历的管理模式改变如出一辙。
哈林顿指出，转变越不频繁、越突然、越严重，严厉者就越能占据主导，当环境开始变化时，情况就越糟糕。在持续的、反复无常的环境中，灵活者做得更好。哈林顿衡量了转变过程中的模型组织的经济实力，发现经济损失的量和组织在稳定阶段试图抓住的灵活者数量有着直接的关系。赶走灵活者，被严厉者占据的组织在稳定阶段可能会表现很好，例如实现盈利目标，但是当拐点到来时，一切都变得糟糕起来。相反，储备了一部分灵活者并且将两种类型的人更好地组合在一起的组织在稳定时期表现不佳、效率更低，但是在转变期却能更平稳过渡。
