个体：透过玫瑰色的玻璃看世界
一个组织的适应能力某种程度上反映了组织中的个体心理适应的功能。这个问题并非只属于位于顶端的人，还属于层级之中的人——如果只有首席执行官“感受到”改变的需求，其他人都毫无感觉，或者只有年轻的管理者看到了这个需求，而执行委员会的那些老人们却意识不到，那这种感受就是毫无益处的。感受到改变的需求也是充满挑战的。近年来认知科学的研究表明，人倾向于在同一个心理模式下学习。虽然人类擅长在现有的心理模式上增加新的信息，他们却难以在基础的层面改变这些模式。简而言之，我们倾向于画地为牢。
我们来看看个体适应能力低的四个原因：第一，人们倾向于过分乐观，这会减弱对改变需求的感受。第二，人们还倾向于规避损失，使得他们不愿意冒特定的风险。第三，我们对世界的归类以及建构心理模型的方式会阻碍改变。第四，改变的间断均衡论性质更青睐于僵化的领导风格，而非灵活的领导风格。23
要改变心理模型，人必须首先觉察到改变的需求。他们必须看到目标，看到当前状况和世界轨迹之间的差距。另外，基础性的改变常常需要人们相信一些不好的事情即将发生，只有改变才能避免。“9·11”事件发生之前的几个月里，美国政府内部对事件的描述告诉了我们之前范例中的心理模型：中央情报局的分析家还处于冷战模式；联邦调查局的特工更擅长对抗犯罪头子，而非恐怖分子；政治家们通过民族国家的棱镜来看世界。24尽管基地组织的威胁已经暴露无遗，但直到惨剧发生，人们才在震惊中开始作出必要的适应。人们通常倾向于积极地描绘现实，忽略掉令人不适的事实，只有意外的挫折才能使他们看到现实并不是一切都好。
澳大利亚管理研究生院的研究者丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和普林斯顿大学的诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼将这种面对消极事实的乐观称为“妄想乐观”。25他们指出了管理预测和计划中存在的持久的过度乐观。例如，兰德公司的一个针对44个化学加工厂建设项目的研究发现，平均而言，加工厂的耗资是预期的两倍，而产出只有预期生产能力的3/4。在真实世界中，预测常常失误，项目延期、技术效果不如预期、并购没有希望中的成功。过度乐观的倾向是人类内心深处的欲望之一，我们渴望相信自己的能力。洛瓦洛与卡尼曼引用了另一项研究，其中100万学生参与了调查，70%的人认为自己的领导能力超过了平均水平，只有2%的人认为自己的领导能力低于平均水平。
造成妄想乐观的原因之一是管理者是因乐观而被选中的。乐观主义者往往也是更易相处的同事，而悲观主义者可能会被认为是不忠的。正如洛瓦洛与卡尼曼所说：“传递坏消息的人更容易被其他同事孤立、躲避和忽视。当悲观的观点被压制，乐观的观点被奖赏，组织的批判性思考能力就会被削弱。”个体员工的乐观倾向会互相加强，对未来的不切实际的乐观会因此被群体确认。26
这就意味着距离组织阶梯的顶层越近，我们就会发现越高比例的乐观主义者，这就为适应制造了障碍，因为乐观主义者会比现实主义者更少感受到改变的强烈需求。
洛瓦洛和卡尼曼推荐的解决方式是确保外界的观点和数据能定期被输入组织。例如，如果你想建造一个化工厂，就需要看一看其他44个例子的记录。我们可以通过培养现实主义文化来对抗过度乐观主义。杰克·韦尔奇就曾因为在自己的员工中戳破过度乐观的泡沫而令人生厌，他的其中一个观点就是管理者必须“面对现实，看到事实的本来面目，而不是他们所希望的样子”。
