执行与适应
任何经济组织都面临两个基本的挑战：第一，它必须执行现有的商业计划去应对今天的挑战；第二，它必须适应这些计划来应对明天的挑战。
执行与适应是进化系统里任何设计的终极命令。18在热力学第二定律控制的世界中，在当前环境中成功地找到合适的位置是生存下去的必要条件——摄入的卡路里必须多于消耗的卡路里，赚的钱必须多于花的钱。不过，据我们所知，进化系统中战略的保存期限可能很短，所以在环境变化时必须持续地探索新的战略，或者冒险将自己置身于窘境。但是由于执行和适应的过程都需要资源，系统内部自然存在压力。要投资多少资源用于今天的执行，又该投资多少资源用于适应明天呢？在商业组织中，短期内运营的需求和长期投资与创新同样关键的需求之间存在对钱、人和高管时间的持续竞争。
1982年，汤姆·彼得斯与鲍伯·沃特曼在《追求卓越》一书中关注了这个挑战的管理学意义，他们是率先注意到这个问题的著名管理学作家。19他们认为，组织必须对执行“紧”，对适应“松”。这种辩证法一直以来都是管理学写作的中心议题：柯林斯与波拉斯在《基业长青》中描述了“控制”与“创造”的重要性，迪克·福斯特与莎拉·卡普兰在《创造性破坏》中提出了平衡“运营”与“创新”的需求，迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）与查尔斯·奥雷利（Charles O’Reilly）在《创新制胜》（Winning Through Innovation）一书中描绘了他们眼中的“二元性”组织。20在学术界，有关这个话题最著名、引用最多的论文是1991年由斯坦福大学的詹姆斯·马奇创作的，他使用了两个著名的术语——“探索”与“开发”。21由于每位作者的用语有所差别，这个对立的阴阳主题也就不断出现。不过，正如我们在上一章所见，有证据表明企业普遍更擅长执行，而非适应。
有些人可能会争辩说，这只是事物的自然法则——经济进化在市场层面能更好地操控，组织只应该是执行机器。我们应该让市场去探索，让企业去开发。但是我们必须知道，企业内部的适应性越强，社会就受益越多。适应减少了企业失败和员工失业所带来的损失。当一家企业适应失败时，不妥协对个体生活和当地社区都会产生消极的影响。另外，组织适应能力的匮乏并不只是企业需要关注的问题。许多其他种类的组织，包括非营利组织、政府机构和军队团体，都面临着同样的问题。22
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现在，我们对于组织是什么以及组织为何存在已经有了了解，接下来来看一下为什么组织在执行与适应之间总是倾向于执行。鉴于组织是复杂适应系统，我们将从三个层面审视它。
1．个体主体层面。我们的心理模型为何使得个体难以适应？
2．组织结构层面。层级、复杂的灾难以及资源的配置是如何为适应设置障碍的？
3．自然发生层面。企业文化如何在自然发生的组织行为中扮演关键的角色？
这三个层面回应了我们定义社会结构时用到的三个元素：行为、结构和文化。实质上，社会结构的目的就是处理这三个层面，打破适应中的障碍，并且使组织在短期运营和长期进化之间达到平衡。
