放大：群蜂智慧
当一家公司蔑视逆境，试图发展和选择有前景的商业计划时，它往往很难将这些商业计划扩大。关于大企业没能在眼皮底下成功培育新计划的故事在坊间广泛流传。根据定义，与更大的市场中的人才与资金池相比，企业拥有的这两种资源非常有限。在对人才和资金的内部竞争中，基础丰厚的业务会不可避免地占据上风。较新的、试验性的业务常常缺少资金，由二等团队负责运营，高层管理时间不足。它们也可能会被吸纳进更大、基础更好的业务中被吞噬掉。大部分企业配置人才和资金的过程比更大的市场要慢一些——股票交易人在一毫秒内就能在企业之间转移资金，而在企业内部这可能要花费数月甚至数年。最后，许多企业改变了自己的资源配置决定，用衡量小而新颖的业务的方式来衡量大型、有基础的传统业务。从根本上说，大企业是以开拓传统业务和策略为己任的，它们将人才和资源都集中于此，还会反复衡量。相反，市场则倾向于寻找和支持新的、正在发展的东西。
策略的进化方式强调尽可能长久地保持策略树的繁茂以及选择的开放性。但是不可逆转性——财富创造的第一个乔治斯库-罗根条件，无法永远避免，人们在某个时刻必须作出难以撤回的承诺。企业高管必须作出最终承诺并分配有限的资源，那么我们如何在进化的环境中作出这样的决定呢？
美国第一资本投资国际集团（CapitalOne）是一家正在发展和创新中的信用卡公司，它就在用试验策略在金融服务地形图上寻找新的适合度高峰。当被问到第一资本投资国际集团如何决定扩大哪些试验、取消哪些试验时，一位高管通过描述蜜蜂的行为回答了这个问题。蜜蜂从蜂巢中飞出来后就开始寻找花蜜的来源。当一只蜜蜂成功找到花蜜时，它会回到蜂巢，在其他蜜蜂面前跳一支来回摇摆的舞蹈。它发现的花蜜越多，舞蹈就越活跃；舞蹈越活跃，就有越多蜜蜂飞出蜂巢前去探索花田。当这片花田枯竭时，蜜蜂们就会回到蜂巢，等待下一个舞者。49第一资本投资国际集团的高管说：“我们会观察‘蜜蜂’舞动得有多活跃，如果它们总在跳舞，我们就会将资源向这个机会倾斜。”50
扩大试验的前提包括三个重要的因素：知道试验组合中的“花蜜”在哪里；有一些多余的“蜜蜂”涌向诱人的机会；当情况变化时有能力从一片“花田”转移到下一片“花田”。
第一，我们必须知道哪些计划是有前景的，哪些没有。试验组合必须以明确的市场反馈机制为基础。每一个商业计划都必须拥有清晰、深思熟虑的实现途径以尽可能地实时搜寻数据。许多企业犯下的错误就是将同样的性能标准运用在所有的业务和战略试验当中。这个逻辑的动力是讨好金融市场的欲望，例如，“市场以企业层面的利润和资金回报评估我们，所以我们也用同样的方式来评估企业的所有业务”。但事实上这些评估方式更适合处于发展后期的、成熟的业务，对于新的、更具试验性质的企业也许无法给出合适的参考。在这类业务中，阶段式评估方式，比如雇用关键的高管、赢得早期的客户以及达到预算目标可能更加合适。
第二，财务评估方式常常是市场反馈落后的指标。其他更具可操作性的评估方式包括客户满意度调查、装配时间、每平方米销售额、员工流动率以及返工时间，相比于单一的财务评估方式，后者可能会提供一个更完整、更及时的战略试验图景。你需要关于“花蜜”位置的实时反馈，所以每个战略试验都必须有一个定制的平衡计分卡和评估系统来评估它。51我在本书的后面会详细讲述这个概念，简而言之，平衡计分卡就是在特定的业务中使价值创造可视化的一套性能标准。平衡计分卡可以为我们提供多维视角，既包括财务指标，也包括非财务指标。
第三，要使进化起作用，系统必须有闲置容量用来做试验。如果企业的所有资源都用于执行传统商业计划，它就无法再发展新的计划。许多企业犯下的错误就是用预算流程将所有的闲置容量从业务中剥离，并将它置于公司的集中控制之下。一般情况下，公司总部会为新的商业计划预留一些资金。这种方式的问题在于，高管的带宽不可避免地局限于改善资源分配决定，他们早已不是对小规模试验成败的最佳判断者了。于是，最终计划就会变得太少太大。将闲置容量推到业务单元之中，并且赋予这些业务单元创造和使用资金支持试验组合的责任与义务是非常重要的。不过，高管团队依然需要作出一些较高层次的分配决定。在崎岖的相互关系地形图中，高峰总是倾向于靠近其他的高峰，所以资源更多地被分配给了以平衡计分卡标准看来更有成功迹象的倡议，而很少分配给那些处于低谷的倡议。这也可能意味着资源分配模式的转变，因为资源的分配方式从基于目前的业务转变为基于新兴倡议的成果。
这就引出了第四点，资源在试验中的分配需要具备灵活性和可变性。如果无法作出实时调整，那么实时反馈、平衡计分卡和决定权的下放都毫无意义。然而，很少有企业能在一年当中根据反馈来调整资源的分配——每年的预算都是固定的，应急过程一般持续不了多久，耗资也有限。由于集中的企业流程原本就无法快速解决这个问题，要更及时地进行资源分配的唯一方式就是将更多的对资源的自主控制权推向组织各处。商业领袖必须明白，企业中闲置的资源是什么，然后才能评估这些资源的作用，而不是简单地将闲置资源投入“平常的业务”。如果员工无法更好地使用闲置资源，领导们应该将其收回。领导应该将资源从没有收益和前景的试验中撤出，并进行重新配置。
