2. 战略依靠完备的组织结构进行支撑
麦肯锡认为，战略决策是一系列战略决策的结果，也是制订企业规划和计划的基础。在企业发展过程中，组织结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观，一样都不可缺少。但战略实施的前提，是企业拥有健全的组织结构。如果组织结构不完善，那么战略就无法实施。
企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。从管理学的意义去理解组织结构，可以将其看作一种职权-职责关系结构。通常情况下，一个现代化的、健全的组织机构是由四个子系统共同组成的，这些子系统分别是决策子系统、指挥子系统、参谋-职能子系统和执行子系统。从字面意义上就可以看出，这些子系统各司其职，对组织结构起着重要作用。其中决策子系统占主要地位，其余三个子系统都基于决策子系统产生。
企业的组织结构一般可分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面。职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作的层次和比例，层次结构是指管理和管理人员方面的层次，部门结构的作用是指部门内部的结构，职权结构是指部门和岗位之间权责关系的结构。
麦肯锡人在多年的工作经验中发现，企业组织结构并不是一成不变的，而是不断发展变化的。企业组织结构的类型主要有中央集权制、分权制、直线制、矩阵制、多维立体制等。
在这些类型中，最简单的是直线制，这种类型的企业组织结构从上而下呈直线形排列，每一级有且只有一个上级。这一结构的优点在于结构简单，所属关系明确；缺点在于每一级的负责人都需要具备多种知识，加重了负责人身上的担子。所以这种结构只适用于小规模的企业。最复杂的是多维立体制，这种结构中具有多个事业部制结构和矩阵制结构，规模非常庞大，并且同时具有按职能划分的系统，又有按产品项目划分的结构。这种结构的优点在于管理结构清晰，方便按结构进行组织和管理，缺点在于需要较大的管理成本，并且不便于信息的沟通。
对于战略来说，组织结构是战略实施的必要手段。因为组织结构的功能在于分工和协调，分工和协调是战略实施过程中不可缺少的环节。一家企业想要将战略付诸实践，企业的组织结构必然完备。因为只有建立了完备的组织结构，企业的组织意义才能明确，组织机制才能得以生存。
麦肯锡提醒我们，战略的实施需要各部门在企业目标明确的前提下共同协作努力，如果组织结构不完备，那么各部门在工作时就容易弄不清自己的职能所在，也就容易做错事，少做事，或者多做事，造成工作流程的混乱。
外界的环境在不断发生着变化，这就要求企业的战略也要及时随着环境的变化而变化。当企业的战略发生了变化后，企业的组织结构也就需要随之做出调整，以适应战略的变化。在经济的发展中，战略做出的反应总是要比组织结构做出的反应快许多，这也就决定了组织结构要时刻跟随战略的脚步。
麦肯锡认为，经济的发展会导致企业内部发生变化，每当新的机会和需求出现时，企业都会根据经济的现状制定相应的战略，以求跟上经济的发展。但是如果组织结构仍然是旧的，那么在战略实施的过程中，企业就会感到非常吃力。所以，只要战略发生了变化，组织结构就必然随之而变化。但是需要注意一点，组织结构的变化相对于战略的变化来说，总是要慢上许多。所以即使战略已经制定好了，在实施时也不要操之过急，一定要等组织结构能够适应了之后再实施。
如果先改变组织结构，后改变战略，是否行得通呢？麦肯锡给我们的答案是“否”。组织结构要以战略为标准，只有新的战略制定出来了，组织结构才能有一个具体的方向。不过，虽然组织结构具有不可避免的滞后性，滞后的时间也不可以过长，否则会严重影响战略的进度。
常用的战略组织结构有三种，分别为防御型战略组织结构、开拓型战略组织结构和分析型战略组织结构。
防御型战略组织结构的目的是建立一种稳定的环境，让自己的经营领域在市场中保持稳定状态，为了在市场中不受其他竞争对手的冲击，在建构防御型战略组织结构时，企业通常会以一些经济活动将竞争对手阻挡在自己领域之外。虽然这种结构能够在一定程度上保持效率，但对于市场环境来说，它并不能起到很强的作用。
开拓型战略组织结构将重点放在了新产品的开发和新市场的开拓上。这种组织结构能够帮助企业开拓新的市场，赢得更多客户，但同时也存在着一些弊端，一旦企业无法从整体上把握环境的变化，就很可能大败。而且，不断开发新产品和开拓新市场会造成资源分散，也会使企业获得的利润有所降低。
分析型战略组织结构相对于上述两种结构，显得比较中庸。这种组织结构没有落入任何一种极端，既不会过于保守，也不会过于激进，既会注重传统的保持，又会注重创新发展。然而，这一结构同样有它的劣势。由于经营业务具有双重性，这种组织结构需要承担的任务也是双重的。为了尽可能权衡两者，组织在应变方面需要格外谨慎，从而限制了组织的应变能力。
既然三种结构都有其利弊，那么企业在决定战略后，究竟应该选择哪一种结构呢？麦肯锡人认为，在对组织结构进行调整时，我们应该根据企业组织外部环境的变化来进行调整。同时，要时刻谨记企业的最终目标是什么。如果企业的目标是多元化发展，那么开拓型结构是比较恰当的选择。如果企业的目标是专业型企业，那么防御型结构比较适合。当企业还没有确定向哪一方面发展时，分析型结构可以被考虑。
如果决策层没有将明确的企业战略下达给其他各部门，致使下属完全不知道企业接下来要向哪方面发展，要做什么；或者管理层没有形成适用于现有战略的组织结构，令战略无法正常实施；又或者企业只注重保持现有的战略与结构的关系，忽略了外部环境条件的变化，那么企业中就可能出现一种特别的组织结构——反应型组织。麦肯锡认为，对于普通行业中的企业来说，一旦出现这种组织结构，那么可能出现的问题就会更多。
首先，决策层不告诉下属部门企业战略是什么，而其他的部门习惯于只听令于决策层，企业的一切只由一人做主，会使企业陷入一种“缺一不可”的境地，即一旦缺少了负责决策的那个人，企业便会失去制定战略的能力。
其次，战略是需要实践的，而实践是需要各种元素汇集在一起产生作用的。当管理层所形成的结构不符合战略的实施时，那么战略就无法起到真正的作用。另外，当外界环境改变时，如果企业还坚持着原有的结构，那么就一定不能适应外界的环境，如此一来，战略也就无法实施。
通用电气公司之所以能从平稳的发展，到逐渐扩大规模，再到成为世界闻名的强企，其原因之一就是其组织结构能够支持企业的战略发展。早在20世纪60年代，通用电气公司也曾因为行政管理无法满足销售额的增长，而一度出现多种经营失控的局面。然而由于企业及时对组织结构进行了调整，使其符合战略经营的单位结构，解决了因组织结构滞后而产生的问题，于是多种经营立刻有了改善，利润有了大幅度提高。
组织结构是一个综合性的有机体。它是企业战略贯彻实施的组织保证。在组织结构中，企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素被有效地排列组合起来，从而增强了各部门的作用。在组织结构中，对企业的目标任务进行了分解，落实到具体的职位上，之后再把职位综合到部门，交由各部门具体实施，战略才能够对企业的发展起到切实有效的作用。所以麦肯锡告诉我们，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要。
