你要是问我们：“你们不相信市场调查吗?”
我可以告诉你，我们相信，但也不相信。
我们相信某些类型的市场调查，我们还相信不要被调查数据所迷惑，相信你的顾客不会把所有的答案都告诉你，相信你必须相信你自己的感觉。为了说清楚这一点，我们将引用我们的第二本著作《营销战》里的一些观点，用军事战争比喻营销战争。
军事战争和市场营销有很多共同点。
商业的阵地是市场，敌人是竞争对手，目标是消费者的头脑，武器是媒体。
市场调查即“情报”
收集情报通常被认为是“市场调查”。
优秀的军事指挥官总是不轻易相信收集到的情报(这样做很对)。许多营销员也是如此。
我们的《营销战》中的主人公，著名的军事史学家卡尔-冯-克劳塞维茨是这样说的：“战争中获取的情报的一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。”
你可能会说，我们不能没有情报，又不能依赖情报。
然而，不管情报的本质多么令人置疑，情报的收集工作仍在扩大范围。通用汽车、柯达和摩托罗拉等公司都建立了正式的情报部门，监督管理情报工作。其他公司也都把“商业情报’和“竞争者分析”作为战略计划的主要组成部分。
美国前50名领先的调查机构耗资41亿美元，其中38％来自国外。
情报工作直接随着竞争的压力而增长。
基本矛盾
这种情况的发生可能源于人类行为的一个基本矛盾。世界越不可知，我们越依赖预测来决定我们的行为(《加州管理评论》杂志发表的一篇划时代的文章《管理和魔力》提出了这一论断)。
公司制定战略计划时不把竞争考虑在内的时代已经一去不复返了。战略规划人员只是琢磨数字，处理数据模型，却不理会那些掠食者的时代也过去了(许多市场在20世纪90年代初就停顿了，而竞争却在加剧，那些宏伟的战略计划转瞬之间变得一文不值)。
那么，各个商家应该怎么办呢?你怎样才能最好地利用情报，最有效地制定可行的战略呢?
我们在下面给出一些建议。
研究你的竞争对手
你猜猜看，第一批花费1,950美元获取一份200页的西尔斯公司的财政运作调查报告的是哪些公司?
他们是花旗集团(Citicorp)、美洲银行(Bank of America)、信诚人寿保险公司(Prudential)和通用电气信贷公司(G．E．Credit)。
他们只不过是注意到了市场情报中的一句最重要的格言：研究你的竞争对手。
现在的营销策略更像是一份对敌作战计划。它剖析每个参与方的当前和未来的位置，从生产成本和工艺到生产能力和销售渠道等无所不包。如今的作战计划涉及自己的长处和短处，以及利用或预防这些长处和短处的途径。
你必须时常探测你的生意对手在策划什么。伦纳德-富尔达是一位商业研究专家，曾著有《新竞争情报》。根据他的观点，竞争情报的首要规则是：“哪里有货币的流通，哪里就是情报的来源。”
进一步研究你的竞争对手
最终的营销计划甚至还包括每个竞争对手的关键营销员的档案，包括这些人惯用的策略和做事的风格(这和第二次世界大战中德国人保存的盟军指挥官们的简介没有什么不同)。
好莱坞也喜欢好剧本。在一部反映巴顿将军的影片中，巴顿在提到隆美尔时(在战斗最激烈的时候)说：“我读过关于你的书，你这个畜生!”
正如战争中的国家一样，企业也有各自的文化。他们的领导者有着各自的风格。她勇敢吗?他保守吗?每个人在行动之后将会如何反应?
克劳塞维茨说：“我们只有观察对手的位置才能明白他的计划。”
不要被数据所迷惑
今天这个通讯过度的社会出现的问题是原始数据太多，而不是太少了。
规模达数十亿美元的市场调研存在一些缺陷，其中一个缺陷是，研究者不是因为简单而得到报酬，而是因为复杂。
我们实际需要的是过滤过多的数据，而把精力集中在重要部分。通常，这些部分不足全部信息的5％。下面这两个例子正好说明问题。
第一个例子是在宝洁公司的一个商标部经理办公室。我们要帮他们处理他们最大的商标之一出现的问题。我们就他们的市场调查的有效性提出了一个简单的问题。他们的回答让我们感到惊奇：“调查?我们的一台计算机里全是调查资料。你想怎么用?其实我们的资料太多了，我们自己都不知道怎么处理。
第二个例子发生在某中西部城市的一个有300张床位的医院的调查室。调查室里满满当当，有认知调查、雇员调查、雇主调查、全体医师的调查、不结盟医师的调查、新病人的调查、老病人的调查，新服务调查和扩展调查。(你觉得他们有没有剩点钱做些真正的事情呢?)
绝不能让数据的洪流冲走你的正常意识和你对市场的个人感觉。
要记住，流行时尚显示的数据并不可信。根据1980年的一份市场预测，到1985年，5％的美国家庭将沉迷于图文电视。可是图文电视只不过是短暂的时尚而已。骑士公司(Knight—Ridder)耗资6,000万美元建立图文电视服务，可是从来没有赚钱，最终不得不放弃了。
不要被中心小组所迷惑
中心小组是商业中最普遍和最滥用的调研手段。让一群哗众取宠的陌生人来影响你的营销策略可能是灾难性的。
我们首先要说的是，这种方法被扭曲了。你想不想知道中心这个词的来历?这个词是从20世纪60年代开始应用的，用以保证将研究集中到主题上。这是正确的，但只是第一步。
然而到了今天，许多公司从未进行过对目标消费群真实取样的定量调研，他们只是听取一小部分人未加思索脱口而出的意见。
其次，这种方法把普通的旁观者(或旁坐者)当成了市场专家。
普通人除了金钱、性，流言蜚语和他们的体重之外，几乎没有真正思考过什么。他们在他或她的一生中真正思考过牙膏的时间不会超过10分钟。这比起一个牙膏中心小组的两个小时要少得多了。人们在接受中心小组的调查时，思维方式肯定跟平时不一样。
你在做市场调查时，就像是让被调查者当了一天的销售经理。他们只能是太高兴了，根本没法告诉你怎样经营业务。问题是，你能让他们那样吗?
中心小组是火药桶
中心小组能爆炸，把你炸到错误的方向。
例如，你可以向一组女性调查某美容产品，她们的回答肯定不带任何感情色彩。她们告诉你的是她们认为你想听到的。向男性调查汽车也是同样的结果。
你可以请人们对你的营销策略或广告做出评价，可是他们必定会夸大他们的情感、需要和理解程度。
中心小组就像是人们行为的晴雨表。曾有一家公司计划推出一种针对儿童的可喷射的软饮料，它让中心小组调查人们的反应。调查过程中，孩子们把这种产品很整洁地喷到了杯子里。可是回到家里，这些小淘气鬼们没有几个能够抵制住用这种彩色液体来装饰地板和墙壁的诱惑。在父母们的一片埋怨声中，这种产品被撤消了。
不要被市场测试所迷惑
市场测试还有个无法摆脱的矛盾因素。市场测试的是产品的性能，可是结果往往被市场中的一些无法预见的情况所扭曲。坎贝尔汤食公司花了18个月研制了一种叫做“润滋”的混合果汁。可当它上市的时候，商店的货架上早已有了三种其他牌子的竞争产品。坎贝尔最终放弃了这种产品。(他们还记得“研究竟争对手”吗?)
“水晶”百事可乐进行市场测试时，很快就达到了四成的市场占有率，并且被商业媒体称为成功的产品。可是他们错了。几个月后，这种产品的市场占有率跌到了一成。原因在于，销售人员忘了把好奇心因素考虑在内了。人们对这种清澈的可乐很好奇，可是后来就觉得棕色的可乐尝起来味道更好(这并不奇怪)。
不要相信他们说的任何话
调研人员想知道人们的态度，可是态度往往并不可靠。人们往往说起来是一套，做起来却是另一套。
40年前，杜邦公司(DuP。nt)进行了一次研究，采访者在路上叫住了去超级市场的5，000名妇女，问她们要买些什么东西。
如果你到银行取钱的时候也这样盲目，早就负债累累了。
接着，采访者又在超市出口处采访了这些妇女。结果发现，她们购买的产品类别中，只有3／10是她们刚才希望购买的牌子。而其他的7／10则是其他牌子的产品。
另外还有一个经典的例子，施乐公司在推出普通纸复印机之前做过一次调研，调查结果表明，如果能花1.5分钱来进行热敏传真复印，没有人愿意花5分钱来印一张普通纸。
施乐公司忽视了调研结果，而事实证明了一切。
获取整体印象
实际上，你真正希望得到的是消费者脑中的整体印象。这种印象既不是思想，也不是建议。
你要知道的是你和你的竞争对手的力量和弱点，而这些就在目标消费者的大脑里。
我们最欣赏的调研方式是列出某类产品的基本属性，然后让人们按照从1到10的标准给他们打分，让竞争者两军对垒。
这样做的目的是看消费者对这类产品各自有什么想法和观念。
我们以牙膏为例。这类产品可能有6种属性：防蛀，味道、增白、清新口气、天然成分和先进技术。佳洁士(Crest)注重防蛀效果，Aim针对味道，UltraBrite注重增白，而Close-Up注重清新口气。近来，Tom’s of Maine提出天然成分，而 Mentadent主要强调它的碳酸氢钠和过氧化氢漂白技术。
每种品牌都有一种特性。
你必须先计划好让产品的哪种属性抢先占领消费者的头脑。
市场调研应该为抢占消费者头脑服务，也为研究对手的产品观念服务。
注意战局走势
我们都知道一个关于醉汉、街灯柱和商人的故事。
醉汉把街灯柱当支撑物，而不是做照明用。如果我们把街灯柱比做市场调研，那么商人又是如何使用这个“街灯柱”呢?
调研的目的是为了搞清当前的市场状况，而不是为了支撑当前的思想，也不是为了彻底解决你的问题。
著名的历史学家芭芑拉-图克曼说过：
大多数人不愿意相信同他们的计划不相符或者与他们的预先安排相背离的情况。所有情报的共同缺陷在于，它们比解释者的判断好不了多少，而这一判断 是个别性、社会性、商业性和政治性的偏见、臆断和痴心妄想的集合的产物。
对于营销员来说，目前最困难的任务就是看清战局的走势，而不只是战局的发展阶段。
克劳塞维茨说：“鲁莽越少，军衔越高。”
我们需要一个勇敢的营销员来剔除我们对调研和情报的偏见。
