要毁灭一个品牌，最容易的方法就是把这个品牌名用在所有产品上
许多品牌延伸的产品都无人问津，当顾客并不是很明确地要购买你的产品时，创建更多的品牌毫无益处。
不必远到亚洲，近在美国，你也能发现产品线延伸成风。
在美国的杂货店和药店出售的新产品中，90%以上都是产品线的延伸。这也是商店挤满了品牌的主要原因（那里有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料）。
数据显示，很多品牌延伸的产品（至少在超市里）都放在货架上积满灰尘。在对哥伦布市的克罗格超市（Kroger）的调查中发现，一个商店平均有23000种商品，一天内可以售出的有6700种，一周内可以售出的有13600种，一个月内可以售出的有17500种，剩余的5500种商品在整个月内没有销售记录。
在我们看来，这种产品线过度延伸导致了零售商们索要更多的让利促销、上柜费和退货权。
根据行业专家的分析，零售商的作用正在渐渐超过制造商，主要原因就是产品线延伸。由于可供选择的产品很多，零售商能够强迫制造商支付产品货架空间的进场费。如果一家制造商不愿支付，零售商总能找到其他愿意支付的公司。
在产品线延伸上，没有什么行业比啤酒行业更严重了。17世纪中叶，在米勒淡啤酒（Mille Lite）推出以前，市场上有3个主要的啤酒品牌：百威、米勒高品质生活（Miller High Life）、酷尔斯宴会（Coors Banquet）。
今天，这3个品牌已经变成了14个：百威、百威淡啤（Bud Light）、百威干啤（Bud Dry）、百威冰啤（Bud Ice）、米勒高品质生活、米勒淡啤、米勒纯生（Miller Genuine Draft）、米勒纯生淡啤（Miller Genuine Draft Light）、米勒珍藏（Miller Reserve）、米勒珍藏淡啤（Miller Reserve Light）、米勒珍藏琥珀浓啤（Miller Reserve Amber Ale）、酷尔斯、酷尔斯淡啤（Coors Light）、酷尔斯特金（Coors Extra Gold）。
这14个品牌的市场份额已经超过了过去3个品牌的市场份额了吗？并非如此。可能的确有些增长，但增幅并没有像你想象的那么大。大品牌总会给小品牌带来压力，正是同样的道理，可口可乐和百事可乐侵吞了皇冠可乐的市场份额。
这14个不同种类的现有品牌如百威、米勒和酷尔斯增加了啤酒的消费了吗？没有。人均啤酒的消费在过去的25年里并没有多大变化（可乐的消费在同一时间内几乎翻了一倍）。
当你的顾客不是明确地要购买你的产品时，为什么你还需要更多的品牌来满足那些顾客呢？逻辑表明，你实际需要的品牌更少。
然而，这是顾客的逻辑，制造商的逻辑则不同。如果销量上没什么成绩，制造商就认为需要更多的品牌以便保持或提高销售。当一个品类的销售不断增加时，就有建立新品牌的契机，但制造商的逻辑认为并不需要新品牌，“我们已经做得很好了，我们不需要更多的品牌”。
结果，在市场上不需要品牌的领域内到处都是产品线延伸，而在需要品牌的领域内却没有新品牌。情况就是如此。
产品线延伸加剧的另一个原因是公司具有模仿竞争对手的天性。米勒推出米勒淡啤后，市场上很快相继出现了舒立滋淡啤（Schlitz Light）、酷尔斯淡啤、百威淡啤、布希淡啤（Busch Light）、麦基罗淡啤（Michelob Light）、蓝带淡啤（Pabst Light）。淡啤真是无穷无尽。
为什么米勒会推出一个大多数喝啤酒的人都没有听说过的品牌——米勒常规（Regular）？因为安海斯-布希（Anheuser Busch）有“常规百威”，酷尔斯有“常规酷尔斯”，而米勒没有一个常规的啤酒。
不要笑。这是公司的思维方式。竞争对手一定还知道一些我们不明白的事情，那么我们就照他们的做法来做。
90%的新品牌都是产品线的延伸，其中一个原因是因为管理层衡量的是延伸定律上错误的一端，仅仅衡量了品牌延伸成功的一面，而没有看到核心品牌受到的侵蚀。
还不仅是侵蚀，同时也失去了机遇。强大的品牌所占的市场份额应该接近50%，就像可口可乐、亨氏、Pop-Tarts、吉露、嘉宝（Gerber's）。但是，这样的品牌并不多，很多大品牌都因为产品线延伸而趋向消亡。
■百威（所有系列）在啤酒市场上的份额约为30%。
■万宝路[一个至少有一打不同类型的品牌，包括轻度万宝路（Marlboro Lights）、中度万宝路（Marlboro Medium）和薄荷万宝路（Marlboro Menthol）]只占香烟市场的30%。
■IBM仅占个人计算机市场的6%。
当酷尔斯计划推出酷尔斯淡啤时，我们询问了一位管理人员，酷尔斯淡啤的业务将从哪里来？
“嗯，我们准备从百威和米勒那里分得业务。”
当百威打算推出百威淡啤时，其目标就是米勒和酷尔斯。
当米勒打算推出米勒淡啤时，其目标就是百威和酷尔斯。
也许这种观念对于一般的执行总裁来说很难理解，但是，酷尔斯淡啤的饮用者不是更有可能是来自酷尔斯的顾客吗？而百威淡啤饮用者难道不是更有可能来自百威的顾客吗？同样，米勒淡啤的饮用者不是更有可能来自米勒高品质生活的顾客吗？
的确，数据证实了这个结论。自从这3种淡啤推出以来，另3种常规品牌销量都下滑了。
[那么，你是怎样看待酷尔斯落基山泉水（Coors Rocky Mountain Spring Water）的？它于1990年推出市场，于1992年退出市场。没有人感到悲伤，不是所有的啤酒饮用者都会从啤酒转向山泉水的。]
你可能在想，市场正在由常规啤酒向淡啤转换。这是事实。但是，这是两个市场，而且占有那两个市场的最好方法就是使用两个品牌。
然而，几乎所有的啤酒品牌都进行了产品线延伸。你是正确的。对那些理解品牌打造定律的人而言，这是多么好的一个机会。
实际上，在不久前，阿姆斯特淡啤（Amstel Light）成为进口淡啤的领先品牌。接下来，它的进口商喜力美国公司做了什么？它推出了阿姆斯特常规啤酒（Amstel Bier）和阿姆斯特1870啤酒。
谁在喝健怡可乐和百事轻怡？你真的认为低热量可乐的饮用者过去经常喝啤酒、姜汁汽水或橙汁？我们可不这么认为。
健怡可乐分流自可口可乐。当然，健怡可乐的市场已经繁荣起来，这主要得归功于顾客对低卡热量产品的兴趣。但是，可口可乐应该做的本该是推出第二品牌。
事实上，它确实这样做了。在健怡百事成功之后，可口可乐开发了Tab，而且Tab发展得非常好。在健怡可乐推出的这段时间里，Tab领先了百事轻怡大约32%的市场份额。
哪一个是更好的品牌名，是百事轻怡还是Tab？如果产品线延伸是建设品牌的较好的方法，那么，为什么Tab的市场份额领先了百事轻怡几乎1/3？
当然，它把阿斯巴甜从Tab品牌中分离出来，而仅用于健怡可乐上（可口可乐公司的这种行为差点扼杀了Tab）。但是，你很难将一个好概念挤出市场。Tab在几乎没有促销支持的情况下依然能够存在。
当低脂潮遍布甜面包市场时，几乎每一个品牌都为它的常规甜面包品牌推出了产品线延伸品。事实上，第一个无脂甜面包和早期的领先者是纳比斯科（Nabsico）生产的脱脂纽顿（Fig Newtons）。
纳比斯科公司同时也推出了一个新品牌，叫Snack Well's。脱脂纽顿的成功不大不小，但Snack Well's却成为食品杂货店中的七大最畅销产品之一，位居健怡可乐之后。
接下来Snack Well's做了什么？你已经猜到问题的答案了。除了厨房水池之外，每一样东西都用它来命名。很自然，Snack Well's的销量一落千丈。
很明显，这是建设品牌和榨取品牌之间的差异。大多数经理都想要从品牌中榨取更多，“我们的品牌能延伸多远？让我们投入大量的研究经费来找到答案吧”。
施得令制药（Sterling Drug）是广告投放和市场调研的大客户。它的大品牌有拜尔阿司匹林，但是阿司匹林输给了退热净（acetaminophen，解热镇痛药）、泰诺（Tylenol）和布络芬（ibuprofen）、艾得维（Advil）。
于是，施得令制药投入了1.16亿美元来投放广告和推行营销策划，推出5种“不含阿司匹林”的一系列产品。拜尔系列包括减轻头痛、治疗伤痛、夜间疼痛诊治、窦道疼痛治疗[1]、月经疼痛治疗，所有这些产品都包含退热净或者布络芬作为核心成分。
结果很惨，第一年拜尔系列在25亿美元的镇痛药市场上仅占到了2600万美元的销售额，或者说仅占市场的1%。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年都下降10%。如果制造商告诉你，它所“选择”的产品更好，因为它们“不含阿司匹林”，你为什么还要购买拜尔阿司匹林呢？
难道消费者是愚蠢的吗？
很多制造商最大的敌人是他们自己，像淡的、清爽的、健康的、脱脂的这类产品线延伸说明了什么？它告诉消费者那些常规的产品对于他们是没有好处的。
■亨氏清淡调味番茄酱？难道你不认为这会导致顾客们觉得调味番茄酱是高热量的吗？[现在，沙司的销量已经超过了调味番茄酱。随着岁月的推移，我们相信将来会看到一个名叫佩斯淡沙司（Pace Light salsa）的品牌]。
■好乐门清淡蛋黄酱（Hellmann's Light mayonnaise）？同样的问题。
■金宝健康特需汤（Campbell's Healthy Request soup）？常规的汤不健康吗？
■水晶百事？普通百事可乐的颜色有什么问题吗？
依云是否应该推出无盐依云山泉水呢？（核对一下标签，在每升的常规依云里含有10毫克的硫化盐，可能有很多喜欢不含硫化盐的人）。
让我们限制一下品牌的发展吧。在你进行产品线延伸前，自问一下，当你既有品牌的顾客看到延伸产品时，他们会想到什么？
如果市场超乎你的想象，你就暂且等待守住原阵地，然后推出你的第二品牌。如果不是，继续建设你的既有品牌。
[1]窦道是指深部组织借外口通向体表的病理性盲管。——译者注
