除了变异、自然选择、隔离，生物学还研究“生态位”，也即一个物种在生态系统中的所占据的时间和空间的位置、它在什么样的地方生活以及它和种群之间的关系。
实际上，企业的价值链就是一个生态位的概念。类比混沌的模型就是价值网络，包括企业跟周边发生的一个关系。“生态位”一词并非源自达尔文，它是由俄国的一个生物学家格乌司提出的，其所代表的含义又被称为格乌司原理或格乌司定律。
格乌司把两种草履虫养在细菌的培养皿中，一种是小草履虫，一种是大草履虫，两种草履虫原本都呈良好生长状态，但格乌司将它们放入同一个环境去培养，且让食物变得有限后，发现最终存活下来的全是小的，大的死掉了。
接着他又做了一个相反的实验，把大草履虫和带状草履虫放在同样的一个环境中，结果它们两个都能够活下来。因为这两个草履虫吃的东西不一样，所以即使把环境固定下来，它们两个之间也相安无事。
这就是一个典型的生态位实验。有一些物种之间会发生激烈竞争，有一些物种之间则不会，自然选择存在的情况下，物种之间不竞争是最好的。简单来说，你跟别人不一样，大家互补。
吴伯凡曾说过，生态位本质是一种生存的要素，特定的要素决定了特定的生态位。你吃什么，跟什么样的上下游生物打交道，你活在什么样的环境里面，这些要素就决定了生态位。特定的生态位决定了特定的物种，所以物种在本质上只是生态位的表达而已，生态位才是背后的核心。
生态位是特定的生存要素，能量供给以及获取这些资源和能量的信息方式，对人来说，我们管它叫认知。具备了所有这些资源供给的认知以及获取方式的综合，就能形成了一个物种。所以特定的生态位决定了特定的物种，也决定了特定的认知。
类比到每个人，就是不要让生态位决定认知，而是要让认知决定生态位。如果固步自封、安于现状的话，你很难成长。俗话说“屁股决定脑袋”，这没问题，但这样的话你的脑袋就永远进步不了。如果没有升职没有换行业，你的认知很难剧烈变化。
但是脑袋怎么去决定屁股呢？学习。改变认知，不管是学混沌的学习，还是其他地方的学习都是一样的，但是你一定要变化，如果不变化，你的生态位就改变不了，改变不了生态位就会把自己束缚在里面。
可以说，你赖以成功的外部要素决定了你的成功，但是你的成功也被它限制住了，你想有更大的成功和进步，也很难。
这就又回到了前面所讲的内部竞争问题。在生态位中，竞争同样不只是种外的竞争，更多的是种内的竞争。就像长颈鹿一样，它的脖子没有别人长，而且繁殖很快，如果食物足够多是没有问题的，但在外部的资源比较有限的情况下，或者剧烈变化的情况下，是很难生存下来的，所以先把自己人给淘汰掉了。
不同的种群之间有比较复杂的关系，比如说有竞争关系，大家都要吃树叶，不同的生物之间抢树叶也会发生竞争；有捕食关系，譬如食物链上下游的捕食；还有寄生关系、共生关系、共栖关系，类比到经济行业、商业行业其实就是我们说的合作竞争、内部竞争、外部竞争。
通常一个企业要跟上游供应商博弈，确定到底是买方市场还是卖方市场，要匹配用户需求……要跟行业内部进行各种竞争。
但现在，企业还要跟潜在的竞争对手竞争。比如传统养殖户本来老老实实的养猪，结果万科现在说我也要养猪；本来口罩商长年做口罩，比亚迪说我现在是全球最大的口罩厂商……诸如此类的替代者，你根本想象不到。
如图所示，两只鹿在用两个大角互顶。每一个生物都有自己的武器，既能捕猎又能对付天敌。但是武器更多的用处是跟同类打架，即种群内部的竞争。由于资源有限，大家获取食物后，要获取一个安全的领地，要获取在种群中的领导地位，比如说猴子要找一个猴王，狼要找一个狼王。这时候，武器就很重要，武器有时用来进攻，有的用来防御。
在生物界有一个很奇怪的现象：有一些生物身上的武器会越长越大，比如鹿角会越来越大，但是拥有重型武器是需要付出重大代价的，它会消耗动物本身大量的能量，比如说大象的象牙，大象本身的钙质大部分都被象牙吸收。
经过调查，在130万主要生物品种里面只有3000个品种长有重型武器，所以我们讲适者生存，在适者生存里面也要找强者。推荐大家可以看这本书：《动物武器》
书作者是一位进化的生物学家，内容讲的是终极武器要满足三个条件，生物具备这三个条件才会需要长出终极武器：
第一个是求偶，这是非常激烈的竞争，类比我们的行业，你要去融资，就要说服投资人，因为拿钱是件比较的痛苦的事情。
第二个是经济效益，有更好的重型武器，就可以拥有更大的领域，别人无法来犯，类比到我们的经济社会就是经济效益最高。
第三个是对决方式，一旦两者需要正面PK，不管是和同品种还是的和天敌对打，一定要能抵住，如果抵不住，将会付诸惨重的代价，类比到商业社会就是各种正面竞争。
所以，类比推演到创业创新，要做到如书中所写：
第一，不惜血本。既然这是生存最主要的一个核心，就要不惜血本。类比商业来说，你的核心能力要不惜血本去打造出来，要投入更多的资源。
第二，表里如一。不仅表面看起来强大，内在也要扎实，不能虚弱。对应来说，企业的能力和收益要正反馈，因为供养很有限，吃得越好越强，越强才能吃得越好。
第三，不战而胜。你有这么大的角，另外一个鹿看起来就害怕，这个是最佳方法，正所谓“不战而屈人之兵”。
第四，盗亦有道。虽然别人现在有重型武器，但是总有一些弱小的品种会找到特殊的方法去抢夺它的领地，抢夺它的配偶权，用非寻常的方法也能找到破绽。
第五，偃旗息鼓，最后达到了一种平衡。拥有重型武器的企业就是那几家，活下来的企业都有自己的生存之道，虽然它不能拿到那么更大的领地，但是它也能活下来，只不能更大发展而已。
这五句话对应到我们这个时代也是一样的，虽然重型武器不是每一个行业都需要，但是对有一些行业肯定是意义重大的。
巴菲特说过：“真正伟大的企业，必须拥有一条持久不衰的‘护城河’”，那个保护你在行业中的长期垄断地位或者超额收益的重型武器就是“护城河”。
企业主要的“护城河”有哪些？
规模经济、品牌影响、专有技术、网络效益、先发优势、稀缺资源、转换成本、有限空间，一共八个“护城河”。这就是企业的重型武器，进可攻，退可守。
查尔斯·达尔文曾说：“存活下来的物种，不是那些最强壮的物种，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。”
对于一个创业者而言，他可以通过价值主张组合不同的创业要素，可能一开始并不赚钱，但你要形成自己合理的商业模式，应对未来的竞争风险，保持持续的专注和聚焦。
此外，要保护自己，就必须要有一个强大的武器“护城河”，不断提升自己的认知，分清自己到底是生态位决定认知，还是认知决定生态位。
