可能性VS．自由
如此一来，组织中就存在两股相互矛盾的力量：由节点增加而产生的信息化规模经济以及由冲突限制的逐步发展而导致的规模不经济。这些相互对抗的力量合在一起，有助于我们理解为何大即是美，又为何大即是糟：随着组织规模的增长，其可能性呈指数级增长，与此同时，其自由度呈指数级坍塌。
简而言之，大型组织天然地比其小的时候拥有更多宝贵的机会。理论上来说，大型组织可以做小型组织所能做的一切，有时甚至更多。但想要抓住这些未来的机会必然有得有失，并且这些机会与组织网络结合得越紧密，所要作出的取舍就越痛苦。一些组织的政治理念是这样的：部分群体或部门的局部痛苦足以妨碍组织进入新的状态，哪怕这种状态是更适合全球化的。
IBM公司曾在数十年里利用其体量和规模来主导计算机产业，在整个20世纪80年代，它拥有世界上个人电脑业务的最大份额。23然而，1984年，19岁的迈克尔·戴尔（Michael Dell）利用从青少年邮票交易中节省出来的1 000美元创办了一家公司，这家公司在13年后夺走了IBM公司作为全球最大个人电脑销售商的光环，并最终导致IBM公司退出个人电脑市场，将其业务卖给了联想公司。
这样一家世界上最伟大的、拥有数十亿美元资产、在全球拥有数十万优秀雇员、拥有获得诺贝尔奖技术的公司，怎么会输给一个通过集邮换取零花钱的青年呢？我们可以断言，20世纪90年代初，当戴尔公司开始吞食IBM公司的个人电脑市场份额时，IBM公司的一些聪明人肯定会说：“客户似乎喜欢通过直邮的方式购买电脑，戴尔发展很快——为何我们不通过直邮销售电脑呢？”通过直邮销售电脑一定没有超出IBM公司的能力范围，他们完全可以像别人一样，购买一些箱子和气泡包装膜，然后将电脑送去邮寄。为何IBM公司要等到几年后，在戴尔已经超过其市场份额、开始直接向客户销售电脑的时候才行动？原因在于IBM公司陷入了复杂性灾难的陷阱里。
在戴尔公司的起步阶段，IBM公司通过零售渠道向消费者、通过市场人员向企业客户销售了大量个人电脑。如果IBM公司开始通过直邮进行销售，它将招致零售商和销售人员的反对，而这或许会导致销售量即刻下降。此外，毫无疑问的是，有人会质疑这种廉价而新潮的直邮方式是否适合IBM公司这样的一流品牌。事实上，这样的变化将会导致IBM公司的整个业务系统产生连锁反应，从制造工厂到客户服务都会受影响。尽管IBM公司的高管们或许在某些时刻意识到了戴尔是一个威胁，并且他们肯定希望夺回戴尔侵占的市场份额，但IBM公司业务系统的相依性意味着人们在很多时候不得不说不。如果完成一些事情所需要的互动越多，那么出现冲突或限制的可能性就越大。大多数机构中的现实情况是，如果有足够多的人说不，那么事情就不会发生。在IBM公司与戴尔竞争的早期，IBM公司拥有的可能性远远高于戴尔。比如，IBM公司利用直购模式打入企业市场的速度要比戴尔快得多，但公司年龄越大，利用这些机会的自由度就越低。
相依性与适应性之间的张力是网络的一道浓重色彩，深刻地影响着各种类型的系统。软件设计师见它是在程序变得非常复杂，以至于任何升级或漏洞修复都会招致新的漏洞之时；建筑师见它是在客户要将墙移动不过30厘米，但会导致连锁反应，使得项目的成本剧增之时。某些生物学家相信这种张力为有机体的复杂性设置了上限，例如斯图尔特·考夫曼。25在经济组织中，规模所带来的益处与复杂性所导致的协调成本和限制之间存在着一种清晰的得失关系。下一个问题是，对此我们能做些什么？
