就职、人气企业排行、年薪制、雇佣形态、交际、经营管理本身，都已经超出了日本固有的习惯、政府的规则以及商业规则，成了国际化的东西。
如果觉得至今为止的常识在未来还是常识的话，那就是极大的错误。首先要好好地审视一下日本的公司和上班族的那些所谓的常识。要用“全球化社会”的常识替代自己头脑里的东西。
因此，我们有必要否定自己至今为止的成功，而不要想着这样太可惜了。
“日本式经营”的真相
“日本式经营”这个词由来已久。特别是终身雇佣、论资排辈等都被称为是日本独特的雇佣体系。实际上，这些现象并不是日本独有的。
经营管理具有普遍性，在世界上不论哪个国家，在经济成长期，企业都有终身雇佣的倾向。经营管理具有普遍性，在世界上不论哪个国家，在经济成长期，企业都有终身雇佣的倾向。在20世纪60~70年代的美国，也是终身雇佣。那时候“GM”、“GE”、“IBM”等优秀企业并没有采取临时性的解雇措施，也不会从外面招募人才，管理层全都是从企业内部提拔起来的。可是当企业从成熟期进入到停滞期，这些公司渐渐地开始从外面招聘高层管理人员，并且也逐渐采用了临时性解雇的措施了。而现在，这些措施则变得理所当然了。那些只看到美国近几年企业状况的人们就把这些称作是“美国式经营”，而只看到日本目前为止的经营现象的人们就把终身雇佣、论资排辈称作是“日本式经营”。
也就是说，“美国式经营”和“日本式经营”的对比，是那些不了解世界经营历史的经济学者提出来的错误的概念。
本来日本的中小企业就没有过什么终身雇佣和论资排辈。立即解雇员工，或者把社长在大学时代的同学或者大公司的人员挖来直接任命为公司的董事会成员或者厂长之类的，在经济不景气，或者经营业绩不好的时候也是家常便饭的事情。也就是说，终身雇佣、论资排辈的情况只不过是日本那些大企业在成长期里的现象而已。重要的是，“美国式经营”和“日本式经营”，不过是经济成长过程中，在时间上的错落，根本就没有什么所谓的日本独特的经营手法之类的东西存在。
这就意味着，所谓的终身雇佣和论资排辈的雇佣体系在成长期已经结束了的进化的日本，不得不面临着大刀阔斧式的改革。换个说法就是，能大刀阔斧进行改革的公司才能够发展下去，而没有什么变化的公司则会一直衰退下去。终身雇佣和论资排辈是历史的偶然，不是经营的必然条件。基本上，我觉得没有所谓的终身雇佣和论资排辈的公司发展得会比较快，而依然沿用工业化时代的思维，采取终身雇佣和论资排辈的企业则很难得到成长。
之所以这样说，是因为要想使公司得到发展，就不应该拘泥于什么论资排辈的事情。只要是有能力的人，就不要考虑其年龄，而是应该不拘一格降人才。事实上，上了年纪的人没什么不好，而年轻的也不一定就好，经营和年龄无关。如果不能灵活地使用有能力的人，公司就只剩下倒闭了。事实上，上了年纪的人没什么不好，而年轻的也不一定就好，经营和年龄无关。如果不能灵活地使用有能力的人，公司就只剩下倒闭了。
在公司平均寿命只有30年的这个时代，终身雇佣和论资排辈并不能维持下去。由于退休年龄已经延迟到了65岁，如果在22岁参加工作，那么工作40年以上才能退休。而连续40年都能保证发展的公司是非常少的。在大学时代或者是进入公司5年左右以后，就能掌握作为社会人所需要的技能，但是那些技能不能保证你今后35年的工作和生活。事实上，现在已经到了如果每5年不学习新的技能和技术或者不彻底改变自己，就不能适应社会的时代。反过来说，如果在彻底地自我改造后，依旧找不到能够正确评价自己所掌握的技术和技能的公司的话，那么，也不能说是很好地规划了自己的人生。因此，终生雇佣必然会崩溃，论资排辈也必然会消亡。既然“日本式经营”都已经不存在了，那么终生雇佣和论资排辈就会在时代的潮流中自然而然地消失。
另外，终生雇佣、论资排辈等方式能让员工很忠心的这个说法也不对。真正有强烈忠诚心的人，是会不断挑战新事物的人，但是人们如果认可了终身雇佣和论资排辈，就不会再有挑战的欲望。现在越来越多的人只是把忠诚心挂在嘴上，实际上并没有真正地去努力掌握新的东西。如果一个公司让全体员工养成了对终身雇佣和论资排辈有很强烈的期待风气，就等于在自己排斥变化。因此，这样的公司就会丧失竞争力，最后的结果必然是人们的工资会逐渐增加，但企业本身会慢慢地从这个产业消失。
对于现在的日本而言，二战后形成的秩序将会无法持续下去。未来的世界和今天我们所见的是截然不同的吧。到那个时候，终生雇佣和论资排辈肯定连个影子都找不到了。也许连日本都已经没落了。未来世界将会以全新的姿态展现在人们眼前。
日本企业不能正确地评价人
最近在日本的企业，关于年薪制的引入成了一个热烈的话题。可是，还没有听说哪家公司因为引入年薪制而有了起色。要实行真正的年薪制，正确评价员工是最基本的前提。如果不能正确地评价员工，就不会有真正意义上的年薪制。可是，日本的公司大都不能正确地评价员工的工作。
如果要正确评定员工的工作业绩，上司就需要事先说明你对员工的期待是什么。可是，在日本公司，这反而是一件非常困难的事。如果是铃木一郎的话，我们可以说打率(棒球术语)是38。但是在日本公司，不会有上司能在新年之初对员工说:“你去年是这样的成绩。所以，今年我们期待你做这样的事情。因此决定今年给你的年薪是这么多。”这是因为没有能让他们明确表达的考核尺度。而且，年薪制有以下两个负面因素。
首先，年薪制等于是给自己贴了价值的标签。于是有能力的人就会有不满，并且肯定会考虑离开公司到外面去会值多少钱这个问题。出现在招聘市场上的大多是这样的人。例如，假设自己现有的年薪是1000万日元，可是别的公司愿意给1500万日元，那个人会怎么办？估计迟早会跳槽到1500万日元的公司去吧。就像刚才说的那样，虽然日本的公司采取了年薪制，但是由于不能正确地评价人，对于同期进入公司的员工，不管有没有能力，年收入不会相差500万日元，顶多差100万日元就了不得了。这样的话，有能之人当然会想:“自己和那个人的能力相差这么多，可是年收入才差100万日元而已，与其这样，倒不如去别的公司拿1500万日元更好。”结果年薪制度反而会导致有能力的人轻易外流。
另一个负面因素是，和期待的相反，出现了无能的人厚着脸皮占据岗位的倾向。虽然导入了年薪制，但在日本目前雇佣习惯的前提下，一般是不会解雇谁的。于是在这种情况下，本人不幸福，上司也不快乐。结果留在公司的大部分的都是那些大家公认的无能又道德低下的人，这也是一种羞辱。
“3M”的员工有权利选择上司
如果要消灭这两个负面因素，就需要有一个能正确评价人的尺度。然而，要想实现这一点就要耗费几个高层管理者15%的时间。之所以需要多位高管参与评价，是因为如果只由一个上司来评价员工的业绩，可能会有失公正，特别是如果上司是个不公正的上司，那员工得到的评价就会有很大的问题。“3M”（因“N次贴”等商品出名的化学公司）把选择上司的权利交给了部下，这个制度保证了当员工明确表示“想在某个上司的手下工作”时，公司不能拒绝。根据生产季节设置专任的官员，听取全部员工的意见，并且严正、反复地斟酌对员工的每一个评价是否公正。这实际上是件费时费力的事情。如果有日本的公司愿意花这么多的时间和成本来设置这样的人事制度的话，我倒想去看一看。
我在“麦肯锡”工作了20多年，那里所有的员工都是年薪制，根据我的经验，即使多数的高层管理者用了15%的时间来评价公正程度，依旧会有1到2成的评价是不公正的。因此一到每年7月，年薪更改结束的时候，在“麦肯锡”就会有大量的人提出辞职。在年薪制已经维持了70多年，而高层们也花费了大量时间维持公平的“麦肯锡”也都是这种状况。如果高层没有使用15%的时间维持公正的决心，年薪制是没有办法引入并发挥作用的。而且，在没有这个决心的前提下就盲目导入年薪制，就很难做到正确地评价员工，因此，有能力的人就会辞去工作，留下的大都是那些无能的员工。公司也会因此而衰退下去。年薪制本身就是把双刃剑。
日本公司还有一个根深蒂固的问题，那就是不能重用年轻人。当然，并不是说要把所有的年轻人都提拔起来，还需要针对个别情况进行评价。也就是说，今后只有那些肯于评价每个员工能力的公司，才能发展下去。在这个意义上，日本的公司必须要进行很大的价值观的转变。今后是个体的时代，聚集起来的个人能力才是企业的力量。高层管理者要充分认识到如果没有优秀的个体存在，组织也难以生存。今后是个体的时代，聚集起来的个人能力才是企业的力量。高层管理者要充分认识到如果没有优秀的个体存在，组织也难以生存。因此必须要变革现有的组织体制，成为从内部制度到报酬奖赏都能激发个人能力的公司。
“大经营者有大魄力”法则
我觉得，日本公司的最大问题在于高层，这是因为高层不具备破坏力。现今日本公司的高层们大多是在公司成长期做出了功绩的人，每次听他们谈话，听到的肯定都是那些自己在20多年前当科长、当部长时，被称为“营业强人”或者是“技术之神”之类的传说。也就是说，都是些“好汉再提当年勇”的人物。另外，他们成功的故事也都极为相似。
这样的人不但没有否定自己或者自己公司路线的勇气，反而常常有美化自己的倾向。这与当今社会是不合拍的。如果没有否定自己的勇气，在当今的时代是行不通的。如果没有否定自己的勇气，在当今的时代是行不通的。没有否定自己勇气的人往往容易怀旧，因此，他们没有勇于挑战的冲劲，不愿去挑战那些他们认为容易失败的新事物。如果这样的人担任了公司的高层，那么公司里其他的员工也将都会变得如此这般，这个公司的组织结构将会变得僵硬，无法改变。
不可思议的是，越是这样的高层嘴上却越爱对部下说：“唉，时代变了，你们也要变！”自己却只会缅怀过去，根本没有任何改变。而当员工真的想改变的时候，他又会站在反对的立场上。所以，公司更不可能有什么变化了。
另外，在仕途竞争中好不容易获胜成为高层的人们，往往都会享受高层这个地位。也就是说，他们大都平时忙于财界、政界的聚会，周末忙于打高尔夫，不管是担任一届两年还是两届四年的社长，这个期间的全部心思都只是确保自己没出什么大错，然后顺利当上会长。也就是说，有点像曾经的村山时代的社会党政权那样。旧社会党曾经对自民党政权进行过严厉的批判，而当他们自己执政时，做的又都和自民党完全一样，根本看不到改革的动静。他们这些人都是从工会组织中慢慢地熬到国会议员的位置，是被大家称为“无能干部”的那群人。所以，只要能当政就已经让他们兴高采烈不知所措了，他们没有欲望和能力去挑战新事物。公司也是如此，如果是这样的人当了领导，公司绝对没有办法进行变革。
我曾经在“President”杂志上发表过《大经营者有大魄力》。这其实是我和“创业者型”的大经营者们一起工作时感觉到的，他们经常否定自己而全不在意。如果你提醒他说：“现在说的和以前说的不一样吧。”他们马上会说：“因为状况变了，当然要改了。”像这种“创业者型”的天才经营者们，都有一个共通点，那就是本能地进行自我否定。
当然，没有理念、只会一味地朝令夕改的经营者是另外一回事。但现在的确是到了有必要朝令夕改的时代了。例如，把所有的生产环节都放在自己企业内部，也就是所谓的内制化，在过去是正确的。可是，今日的日本，推进内制化和外包都是正确的。所以，这种选择对于经营者来说，成为了非常重要而且相当困难的抉择。
