深思熟虑也总有结束的时候，管理者总归该做出最终的决定。这可能就是斯隆所说的“直觉”起到关键性作用的时刻了。管理者要负责决定哪些考虑因素比其他的更重要，然后做出自己能够接受的决定。但是这又会引发一个很棘手的问题。我们实际上有两个自己，一个是现在正在做决定的自己，另一个是未来要接受这些决定的自己。有强有力的证据表明我们并不擅长判断未来的自己会对现在的自己所做的决定做出怎样的反应。 [1] 我们怎么才能自信地认识到我们能够真正地接受一个决定呢？
古代最受尊重的领导者之一——罗马帝王和将军马可·奥勒留，到今天仍因为他的累累战功、卓越的领导能力以及他每天写的日记而被人们所想起。每日深夜，他坐在烛光旁，写下他的观点和思虑，这就成了后来的《沉思录》（Meditations）。读者总喜欢跳过这本书最开始的部分，这部分看起来不过是马可所感谢的人的清单，就像现代书里面的致谢。他简单地介绍了一下所有对他的生命有影响的人。马可清楚地告诉我们，他在每个人身上学到了什么品质和技能，他将这些人看成无形的陪审团来对他进行问责。
想要效仿马可的例子，你只需要改变一下你的关注点，再加上一点想象。比如，你要问自己，你要怎么向自己非常尊重，并且十分重视其判断的人解释你的灰度问题。你怎么才能向你非常敬仰，将其视作榜样的领导或者管理者解释你的决策呢？你认为他们会作何反应？你会对自己的解释感到满意吗？你怎么向你的爱人、伙伴、孩子等解释你的问题和你处理问题的方法呢？
马可·奥勒留在大概2000年前留给我们的建议通过了时间的考验，因为这个建议为我们的行为设定了严格、复杂但是切合实际的标准。它的严格在于它通过提到特别的人让我们的个人责任变得丰富而具体。同时，它的复杂性在于一个内部和外部的标准。马可提到了局外人，但是这些局外人是他选择的所在乎的人。所以这些人能够反映出他所认为的最好的自己。最后，这个标准是现实的且实际的，因为它是一种手段，能够对抗我们身体自带的，通常无意识的天赋，这种特质会让我们进行合理化判断和自我欺骗。这种训练的目的在于让你从外部来审视自己的话语、思考、价值和判断，但是违背了对你影响深刻的标准——你非常尊重的人的判断。
有关第五大问题的实际指导是找到一种解决灰度问题的完善方式的方法，而不是唯一正确的方法。不同的管理者会采取不同的方式解决灰度问题。即便是处理同样的问题，他们对结果、义务、实际和价值的考察各不相同，解决复杂问题的方法也不同。这不是因为有些管理者更聪明或者是更好的人，而是因为每个管理者对社会如何运转和究竟什么才是重要的事都有自己的感知。第五个人文主义问题是唤醒非常困难的决定中个人角度的方法。
最后，你对可以接受的困难的灰度决策的感知，并不来源于你能找到清晰正确的答案这种信念。在某些灰度情况下，你所能确信的不过是自己能努力保证过程正确。这就是说你要像个负责、严肃的管理者一样处理问题，你要和其他人一起确定重要事实，要试着针对重要的不确定事件做出完善的判断，并努力思考分析问题的正确方式。然后你在做决定之前还要深思熟虑，这是一种保障。当艾伦·福伊尔施泰因被问及想要在自己的墓碑上写什么时，他已经将这种保障刻在自己的心里了。沉默了很长时间后，他说：“他尽了最大的努力。” [2]
[1] 该主张是Daniel Gilbert，Stumbling on Happiness（New York：Vintage，2006）的主题。
[2] Rebecca Leung，“The Mensch of Malden Mills，”60Minutes，July 3，2003，http://www.cbsnews.com/news/the-mensch-of-malden-mills/.
