查克·汉密尔顿（Chuck Hamilton）很少开车去办公室工作。当他打开笔记本电脑，查收手机上的信息时，他就在工作了。他大部分时候是在家工作，自己控制工作时间或把时间调整得跟他的全球合作伙伴一样。与40%的公司员工一样，汉密尔顿进行远程工作，这也就是说他在公司的总部没有办公室。他所在企业的另一个统计数据也反映了当代工作场所的变化趋势，例如他的同事中有过半数的人在公司工作的时间少于5年。我们可以将这个特点视为企业未来的工作模式之一。
汉密尔顿创造出一个新词来描述他这种混合形式的工作。他将它称为“@工作@家@玩”，也就是在家工作、在家生活、在家休闲。
这个活跃、有远见、年轻化的未来派公司叫什么？什么样的公司会支持年轻雇员穿着短裤和拖鞋远程地在笔记本电脑上工作？
它就是IBM。是的，这个蓝色巨人，它因“深蓝”闻名于世。这个曾在20世纪被作为传统和等级式商业模式象征的公司，现在正成为新式工作场所的先行者。IBM曾经一度是保守企业价值的典型，有着庄严的白衬衫、海军蓝的细条纹西装外套和守旧的管理风格，以及配套的人事管理系统，它是商用机器制造企业中少有的从机器时代向信息时代转换的企业之一。IBM的前身是成立于1896年的制表机器公司，该公司立业的基础是电子计数机，这些早期的机器在美国1890年的人口普查中用来处理当时的数据。在20世纪早期，IBM变成了世界上最大的商用机器制造商之一，生产打字机、打孔机、计时器、复印机、数据处理仪器、分类仪器等产品，然后又变成了房间那么大的电脑主机的主要生产商。在20世纪后期，IBM绝对在商用机器商中占据了统治地位。25
当技术中心从西雅图转移到硅谷之后，IBM经历了一段低谷期。公司进行了重组，对其主要产品的商用机器进行了重新评估，不仅将它作为物品，也作为信息。依托于硬件、软件及其他无形产品，如信息网络，互联网的特性将“制造”变成了一种过时的说法，但是在崭新的全球商业经济中，这对于企业的成功是非常关键的。
IBM重新将自己打造成了现代商业史上的传奇，就像漫画中的“再次学会跳舞的大象”。26这不是说IBM停止生产机器，它的微型处理器几乎在每款游戏设备中都在使用，但概念上的跳跃可能会让那些出生在19世纪的创业者们感到迷惑。IBM到现在都还保留着一个开源网站：developWorks。在网站上有讨论区、广播、百科和博客，行业里的每个人都可以去学习或者发布内容，并且完全免费。
能让像IBM这样的老牌设备制造商所自豪的商业模式是什么？简单的回答是非常成功的业绩。IBM转型的一个标志是丢弃了传统的三件套式工作服，不再将其当作企业的着装标准。“商务休闲”的公司制服代表了重组后的IBM，但是当40%的员工在家工作的时候，谁来负责检查工作？这些在家的人可能在地球上的任何地方。该公司40万员工中的大多数都居住在美国之外的地方，并且人数在2004年IBM的个人电脑业务被中国企业联想收购后变得更多。
正如汉密尔顿在一次IBM企业的会议上指出：“我们从本质和行为的角度来看是虚拟的，一些情况非常难以达到，更加难以管理。我们可以看到，各式各样的社会性学习和非正式联结像一种虚拟的胶水一样，将全球的大企业整合起来。”27
这个曾经传统的公司在信息时代仍然强盛，是因为它成功转型了。IBM提出的一个问题是：如果在不使用熟悉的结构化制度管理工作时间的情况下，如何来保证效率？如何安排你的办公室？工作时间如何着装？加入一些更宏观的背景因素：如何跨越不同的政府系统、经济、意识形态和文化来进行管理？在过去100多年中，IBM发展出了独特的企业管理方法和政策来集中能量，并且将生产率最大化。在21世纪如果想要继续保持成功，意味着要放弃或更新这些管理方法。你会如何做？如何将旧的职场习惯打破，重新学习在一个多样化、去中心化、多文化和几乎虚拟的工作“场所”进行注意分配？
这正是汉密尔顿发挥作用之处。他在公司的头衔是虚拟学习战略领导，向IBM高级学习中心报告工作，该中心是一个全球化的组织，尽管他住在加拿大的温哥华。他的工作是帮助全球的IBM员工在不断变化的工作环境中尽可能有效和高产地工作。在过去的IBM中，他的头衔可能类似于人力资源总监或劳动关系及员工培训负责人之类的。企业中总是有一些主管领导致力于保持雇员们与时俱进，但是汉密尔顿的工作并不与传统的会计、市场营销、运营经理甚至是人力资源的管理工作相一致。他很少做这类工作，只在“学习战略”的头衔下舒服地工作。
以下是他花时间所进行的部分工作的主题列表。
1. 远程员工
2. 基于行为的工作
3. 国际化团队
4. 众包
5. 大规模合作：“我们”而不是“我”
6. 连通性：新形式的教室
7. 生产者／消费者
8. @工作@家@玩28
这是IBM的工作提纲？泰勒要是知道的话，肯定会感到愤怒。
汉密尔顿热爱他的工作。他工作时间很长，很努力，但是他说，人们总认为他有“全世界最好的工作”。他对21世纪工作场所所提供的机会有着巨大的热情。当我提到了全球化和分布式员工的不足，包括自己不在公司里、工作压力过大、要不断地适应变化、很难沟通、对贫穷国家的剥削、缺乏稳定的工作条件等问题时，汉密尔顿承认这些危险的存在，但他很快加上一句：“前数字时代的工作也是‘分布式的’。”
汉密尔顿是对的。我住在北卡罗来纳州，这里有大部分工业时代发展出的工业，特别是纺织业和家具制造业，早在19世纪90年代，新英格兰和中西部的劳工联盟就因为安全、低工资、短工作日、保护儿童政策和休假时间吸引了大量劳工。北卡罗来纳州比较贫穷，宣称自己是“自由工作权”的州，这意味着这里没有统一的劳工协议，与第三世界国家相似，为那些总部在更富裕州的公司提供廉价劳动力。在20世纪晚期，纺织和家具制造业离开了北卡罗来纳州，怀着同样的动机转移到亚洲。29
汉密尔顿对那些将“全球化”称为新鲜现象的人持有怀疑，同样对那些认为全球化不好的人充满了质疑，这些人没有考虑到其他可能性，也没有考虑过历史、先例和未来。“光明背后总有黑暗，”他说，“人们总是强调黑暗面。”
尽管IBM的新工作方式可能领先于其他大企业，但这对我们许多人而言只是一种对未来的预兆。数字化、分布式和完全全球化的办公方式不会消失，未来的工作将变得更加零散。所以作为虚拟学习战略的领导者，汉密尔顿的工作是不断地问：“我如何考虑到所有的因素，并且设计出一些有用的东西？”
汉密尔顿相信人们在一起学习时可以学得更好，在未来的工作场所中，学习是持续的。没有老板拿着计时器，办公室的空间不是根据权力等级进行划分，没有上级告诉你每时每刻要做什么，没有办公室大楼，总经理们也不再坐在办公室里享受顶楼的风光，现在IBM办公室是远程和不断变化的。打卡作为工作场所最基本的特征，在过去的10年中也发生了巨大变化。过去在温哥华IBM中心98%的员工使用身份识别卡进入办公室，他们每天早上8:30走进办公室时，经过感应器刷卡，然后下班离开时再刷一下。现在，只有11%的人到办公室打卡。他们的工作量并没变少，但是他们对工作时间有更多的控制权，能够根据自己正在进行的项目和他们正在共事的同事调整工作时间，这是一种新的自我控制和自我调节。
在哪儿能学到自我控制和自我调节呢？显然传统学校教育并不能让我们做到这一点。假如你不需要打卡上班，在你自己最高产的时候或当你的团队最合适工作的时候，你可以学到有关自我控制的事。在传统的学校教育中，从幼儿园到MBA，很少有课程培养我们在去中心化的工作场所中工作的能力，尽管这些技能对于玩多角色的在线游戏来说是必要的。
缺少训练是许多人日后难以适应新工作方式的核心原因。如果工作场所已经发生变化，我们却没有为之做好准备，不仅会有一种低效率的不匹配，而且会产生一种强烈的失落和分心感。除了最新颖的前沿科技，我们甚至都还没开始思考如何训练或再训练在数字工作场所的注意分配方式。我们前文提过的“因为差异而合作”可能就是种不错的训练方法。
“因差异而合作”基于开源的、开放的原则，也是基于这个原则，互联网才创建起来，它目前仍然主导着互联网。“因差异而合作”基于如下观念：高效率的合作所需要的不仅仅是让许多不同的人参与进来，还需要一种开放、非结构和尽可能灵活的合作形式，并在其设计、原则和动机上均遵循这些特点。许多大规模的互联网合作项目都以这种原则为基础，从Linux电脑的代码到火狐浏览器，从维基百科到克雷格列表网（Craigslist，知名分类信息网）。与机构层级结构所强化和调节的统一性或者标准化不同，这种众包合作的形式是基于一个大胆的理念：让人们以自己喜欢的方式参与项目，并提供尽量独特的观点，那么比起让人们去执行为某个目标而预先设置好的步骤，能让项目变得更有创新性、更好且更宏大。从20世纪管理理论的眼光来看，“因差异而合作”是混乱的，因为它无法有效工作。但是，在数字时代这种证据已经很明显，互联网、万维网、维基百科等都是如此实现的，这说明我们已经开始了解这种合作方式的潜力。
接下来的挑战就是找到如何改变机构的管理结构的方式。
汉密尔顿是为数不多能够促成改变的领导者，他们的工作就是开发出更好的投入未来工作的预备方式。在一个理想的世界中，让员工和工作场所在去中心化和工作效率之间保持平衡，这种好处将是双向的。汉密尔顿发现，灵活性对IBM在全球的商业运营大有助益。如果IBM的一些员工想要在晚上工作，另一些想在白天工作，这就正好缓解了全世界员工所处时区不同带来的问题。灵活性为实现更加高效的24小时全球工作循环提供了有利条件。没有陈旧工作场所的规则，IBM的每个人每时每刻都在学习和适应新的行为和模式。
以注意力的分配为例，未来的工作场所中，没有任何的物资条件和分心刺激会帮助你在电话会议中保持专注。这就是典型的IBM工作方式，15个与会人员在15个不同的地方。
不过，你如何与个人和群体都保持联系？
汉密尔顿说：“刚开始的时候这是个问题。但是随着时间推移，IBM创造出了一种全新的多人交流文化，并且有相应的独特方法和工具。关键是通过对技术灵活的运用来去掉常规会议中典型的等级制度。现在，IBM的会议不再是只有一个执行总裁讲而其他人只能听，会议中不仅有语音，还有文字。比如来自温哥华、多伦多、纽约、里约和北京的15个人进行一个会议，每个人都使用IBM内部同步聊天工具Sametime进行对话。在对话的同时有一个文字窗口打开着，任何人都可以在他人讲话的时候输入评论或提问。与会人员除了能够听对话双方的交谈之外，同时还可以看到其他人的评论和问答。会议同时以语言和文字的形式进行。”
汉密尔顿也承认，他们刚开始这样做的时候，看文字非常分心，而现在他和另一个在安大略的同事与我一起开会。他打趣说，如果会议软件不带文字输入功能，有时候他会神游天外，想着为什么莱斯利不再说话了。他会停下我们的交谈让莱斯利进行输入，然后笑着说：“如果我们有一个文字输入通道，就不会这样停顿了。”慢慢地，IBM的每个人都可以熟练使用电话会议中的文字输入通道，缺少了它反而会让人觉得会议内容贫乏、反应迟钝、受挫和不公平。现在，没有文字输入的方式甚至是“不礼貌的”。当15个人开会却没有文字输入的途径时，有些人的想法无法表达。有了同步的文字输入，其中两个人对话时，其他人都在参与，对主题进行回应，提供想法和反馈，此时提出一些不同的观点可能很容易地将谈话引导到另一个方向，但不会显得粗鲁或者不礼貌。此外，保留其中有用的文字信息还可以供今后参考。
我开玩笑说：“可以想象一些社会学家拿着计时器来观察这种15人会议，以证明有些人的想法根本没有说完、人们相互打断了多少次、多任务处理只是幻觉、人们仅有一部分时间保持了注意力等。在媒体上经常可以看到类似的研究报道。”
汉密尔顿抗议：“这种研究完全忽略了员工熟悉这种方式之后的有效性。在这种交流中不存在‘一个想法被打断’这种事，因为每个人的想法总是不断地被反馈信息重塑，这种新的方式让多个想法同步到一起。就像花样游泳者或舞者一样，从来不独自完成某个动作，因为他们需要互相依赖才能达成最终的结果。这种方法的认知结果是对他人输入的信息进行关注，包括回看输入文字。这种远程会议不仅提供了信息，同时也从心理上训练了IBM员工全球合作的工作模式。在这种合作中，专业知识从世界各地和各个专业的人那里汇聚而来。”
我们又有了一种新的交流形式，老的测量方式只能计算出这种方式最无趣也最无关的特征。目前我们还没有一个机制来测试这种全方位的合作形式是否能够成功。由于我们的统计方法只用来测量生产率的指标，很少有原则或分析工具来帮助我们理解这种集体的、积累式的、同步的思维和解决问题的方式。
一个想法或理念应该归功于谁？谁从这种方法中获得额外的利益？在这种多层次的交流中，谁是主导者？
在IBM，员工都非常熟悉会议对话中的文字输入。汉密尔顿说他现在可以在谈话、打字、阅读文字之间无缝切换，也许在谈话结束后他不记得方案是谁提出的，但这个并不重要。每个人都对这个过程有贡献，功劳不属于那个提出好想法的人，而属于团队。这就是他的工作列表上“‘我们’而不是‘我’”的意义。会议进展得像“双胞胎谈话”，一个人说完另一个评论，与会人员将讨论推向不同的方向，大家一起解决问题。整个过程看起来不像是多任务处理，而是像一种自然“流动”的过程。汉密尔顿坚持认为，这种压缩、有效、高能、深度互动的同步流动过程让IBM的员工知道他们相互依赖。
汉密尔顿讲了一个他听来的关于孩子去学校的故事。当孩子们快要到学校大楼时，他们都热烈地使用即时通信工具与朋友聊天。当到了学校之后，他们排成一队，安静地走着，将电子设备关闭，同时关闭的还有“活泼”：他们变成没有生气的自己。他们保持一级禁闭模式，直到课间休息。在课间的操场上，孩子们又开始聊天。其余的时间里，再次关闭电子设备，到放学的时候再打开。汉密尔顿调侃地说，当他听说一些公司仍然用20世纪的方式运作时，他就会想起这个故事。我们一致认为，在学校和工作场所这种我们应该高效工作的地方，当管理者禁止那些已经在日常生活中习以为常的行为时，就会导致失衡。
如果学校和工作场所制订出的规则与日常生活的习惯相违背，那它们不仅失去了巨大的机会，也造成了严重的分心干扰。如果它们继续依赖于旧的习惯和方法，不正造成了我们对生产率和注意力的焦虑与恐惧吗？“被疏远的员工”是盘旋在20世纪的写字楼上的一个阴影。我们是否正在保留这种导致疏远的条件？如果学校和工作反对人们乐于在生活中接受的改变，那么导致工作场所中分心的来源可能不是技术，而是过时的实践方式。
汉密尔顿非常确定过时的工作方法与时代特征的不匹配是21世纪许多工作压力的真正来源。一个已经逝去世界的古老工作方式被遗留下来，导致在所有事情上产生了一种低效率的疏离。汉密尔顿不属于那些被工作和生活所困扰和压倒的人。相反，他经常使用“玩”这个词。像阿萨·拉斯金那样，他相信，最好的工作，就像最好的教育一样，必须是令人兴奋和好玩的。
努力工作并不一定是“玩”的对立面。我们从对电子游戏玩家和跑步者的研究中可以了解到，越努力工作，身体产生的肾上腺素和内啡肽越多。他们的大脑被激活时就像圣诞树那样到处闪亮，神经递质在大脑各处被激活，包括与情绪和判断相联系的边缘系统和前额叶。大脑的每个区域都有参与，集中的强度也很大。30汉密尔顿发现，作为一个音乐家，他在与比他更好的音乐家一起玩的时候最开心。不仅自己的音乐技艺可以改进，他也因为挑战而受到激励。工作中也是如此，在互动的工作场所中会受到他人的能量激励而变得高效。
他为IBM的“基于行为的工作”实践感到非常兴奋。这是一个我们还不知道如何去教人们的新概念。你不是在做一个单独的、特定的任务，也不需要不断地重复某个单一的功能。在IBM有越来越多的员工所在岗位甚至没有传统意义上的职责描述。相反，他们在一个项目中贡献自己的某种天赋甚至气质，一直待在团队中直到成功。汉密尔顿相信员工们知道在什么时候前进到下一个项目，他们很少需要别人来告诉他们做什么。为什么在团队已经不需要自己的贡献时，还要待在里面浪费彼此时间呢？这对每个人都没有好处。
没有监督者告诉你该前进到下一步，这可行吗？在这个系统中，如何进行评估？如何进行工作回顾？由于基于行为的组织不依赖于你在办公室或者团队中花的时间，而是你对团队成功所贡献的力量，那些常规的统计如何来评价个体的相关表现？实际上非常简单。汉密尔顿写道，“我们评估的是商业结果，测量每个人的贡献，每个团队的贡献，每个人的功劳和他可交付的成果”。在评估每个员工对公司成功的贡献上，这种方法比许多企业标准的测量方法显得更加符合逻辑。在那些企业中，需要一个监督员对每个员工进行打分，有时候甚至对员工的表现进行排名。这种在员工之间进行对比评分而不是根据员工实际表现进行评分的系统，对于基于行为的工作方式来说十分有害。
从这个角度来看，就可以知道为什么约翰·希利·布朗相信游戏玩家的心理能力非常适用于21世纪的新商业模式。基于行为的工作相当于游戏中自行组织的公会，它将公会的力量最大化，进而取得史诗般的胜利。
“基于行为的组织有点像电影产业。”汉密尔顿说。拍摄一部电影，参与拍摄的每个人都承担一部分工作，不管是动作表演、特技，还是特效、筹集资金。当电影杀青，你就可以进行下一项工作了，但不会重复一部相同的电影。虽然剧组解散了，但每个合作过的人都知道了谁最擅长什么，就知道在未来的任务中要找谁合作。
基于行为的组织与那种基于流水线的组织模式完全不同。在流水线工作中，每个人都总是在以同样的方式在相同的团队中制造一样的产品。在基于行为的组织中，等级非常松散且经常变动。在某个项目中，一个拥有公司职务经验或地位的人可能最专业，因此被指定为项目团队的领导。一小时之后，当工作内容发生变化，则这个人可能变成一个普通的项目成员。等级分工不是指导工作的原则，它不如团队成员相互之间的信任重要，大家根据每个人的能力来一起工作。我想到旅行者学院的杰尔曼，他让学生根据特定的任务写下需要依靠的角色：自己、同伴和他们的团队。每个人的回答都会因为行为的变化而变化。
IBM现在已经不再采用那种一个人、一项工作、一个注意焦点、一个专长、一项专业知识和一个经理的旧模式。每个人都是相互联结的，团队总是在变化，每个人都是其他所有人的潜在资源。距离并不是一个要考虑的因素。“我可能需要来自印度、中国、巴西、加拿大或美国的团队成员。”汉密尔顿说。这就是他工作列表上的“国际化团队”的含义，这个概念也是在过去10年中进化出来的。国际化的团队需要天然的谦逊、直觉和对学习的好奇本能，因为一个人的模式和预期最终要与受到其他文化训练和影响的人进行有效合作。
汉密尔顿强调他也总是在学习，还给我分享了他受巴西同事的启发而开始转向多样化训练的故事。IBM以它的多样性而自豪，欢迎互联网的众包风格，获得很多人及很多不同视角的关注比独立解决问题要好，所以IBM北美的团队积累了许多管理多样性模式的商业资料。但他们不是简单地把一个预先设定好的多样性程序强加给巴西同事，而是让巴西同事说说关于巴西的社会规范和风俗。比如，在巴西，同事通常会通过拥抱或者贴面亲吻来打招呼，而这种方式超出了许多北美或亚洲同事的可接受范围。多样性作为一种理想境界，与实际工作中发生的各种问题和矛盾不同，你需要去询问，而不是假定你知道差异是什么。你不可能找到一套适合所有地区的关于多样性的统一标准。
汉密尔顿说：“国际化团队的很多事情都是如此。你不可能在中国工作而不理解中国的工作模式，这意味着要倾听中国人的想法，而不仅是告诉员工，这件事情你就应该这么做。”
汉密尔顿认为，学习只有在那些欢迎多种学习方式的企业才能有效。以“公司即兴大讨论”（corporate jamming）为例。
这个术语的命名参考了爵士乐的“即兴演奏”，用来描述IBM依靠全球员工来解决问题的一种方式。IBM使用其标志性的《协同创新协议》（Collaborative Innovation）向全球员工求助，不仅是为了解决问题，也是为了定位问题所在。31公司相信全球员工的注意力在短时间内共同关注某个问题所得到的结果比高价请一些“专家”更值。这种即兴大讨论环节也加强了IBM的核心价值：跨文化合作。
2005年，网络居民论坛（Habitat Jam）邀请IBM员工加入一次虚拟会议。来自158个国家成千上万的参与者在三天内就改善世界城市中心的环境、健康、安全、生活质量的方法展开讨论。以中国重庆为例，这个被评为世界最大城市之一的城市，每年人口增长超过50万，增长的速度已超过了可以计算的范围。但这座城市中，大规模城市所需要的基础设施和社会支持仍显不足。在IBM员工所在的地区，这类城市似乎一夜之间全部冒出来了。论坛试图研究城市化的新模式，拟订了2006年联合国世界城市大会的会议议程。
在2008年的72小时全球创新大讨论（Innovation Jam）中，84 000人贡献了30 000篇帖子，分为2 700个主题和2 300个对话。这些主题包括：用新统计方法从看似不兼容的信息来源中采集大规模数据样本建设网站，让市民将当地的服务信息发布在网络上以方便新居民，设计IBM全球范围内的无碳日活动计划，创办一个让IBM退休员工提供服务的网络市场等。这些想法几乎马上就能付诸实施，而不会因为无穷无尽的委员会审查而拖延。32
IBM从“公司即兴大讨论”所产生的想法中获利颇丰，那些提供好想法的个人也随之获利，他们的工作满意度也随之上升。由于任何人都可以参与想法的完善，“公司即兴大讨论”中的新想法越来越多。这些想法可能被IBM逐渐实现，会给公司带来无可估量的收益。可见员工能够快速地适应新工作机制对于企业来说是至关重要的。由于IBM的公司氛围特别好，任何人都可以对某个想法提出建议或提出新想法，因此这种高度多样化的跨国交流更容易发现企业的注意盲点。
IBM显然发现了“公司即兴大讨论”高产的特性，这个方法成了IBM在新时代的新标志。这种风暴在实践和理论上都是非常有效的。在那些为测量效率而设计的老方法中，没有一种适合于评估创新、创造和文化，但是这些对成功是非常必要的。如果恰好我的想法让公司取得巨大成功，从泰勒理论的角度来看，似乎看不出这是个人的贡献，但是由于这种思想交流是公开的且被记录下来的，所以个人的贡献会在新的相互联结中得到认可。那些提出好想法的人也会被邀请参加其他项目的团队。贡献的开放性导致了随后的参与，基于参与和实际的表现产生了更多的合作角色和责任，这正是在一个开放、互动、数字化的工作场所中应该进行的。
“会议室太小，不足以处理我们所需要的各种学习了。”汉密尔顿强调。他提出的“‘我们’而不是‘我’”这种大规模合作模式在IBM运行非常好，但是将其称为一种模式其实是不准确的，因为合作的运行方式不同，在不同规模、不同形式、不同背景下会有变化。并非所有的会议都是相似的，会议的结构也需要在不同背景下进行变化。例如，当IBM在现实的环境中进行会议时，在北美可能有30个人到会，在中国，通常是400人参加。人们的互动方式也不同，中国的员工团队会去一个大会堂，以一种面对面的会议方式，员工被分割成为小组，每组轮流发言，演讲进行中其他人可以发言互动。这也是一个非常有效的过程。汉密尔顿唤起了商业领袖唐·泰普斯科特（Don Tapscott）关于“维基经济”（wikinomics）的灵感。这是一种有关企业协作的新型经济，它的理念是“400人的15分钟就是很多个小时”。
汉密尔顿也相信乐趣是创新、合作和高产工作的一部分。在生活中，“玩”的一种功能是学习如何与他人一起工作，汉密尔顿正满怀激情地创造一种沉浸式的环境让人们重新喜欢享受式和参与式的学习。他相信虚拟的环境让人放松，有利于建立友好、快乐的关系。这就是“@玩”的出处。通过玩，员工在一个放松的环境学会相信他人、相互参与，认识到他人的技能和长处、盲点以及潜力。人们彼此学会尊重，通过这种相互尊重来得到信任。你需要员工相信这一点：如果他们说出一个关于无碳日的想法，有人会倾听他们的想法并且重视这些想法，而不是忽略或者惩罚。相信个人角色的重要性对基于行为的组织来说非常重要。
新工作场所的一个缺点是当人们远程工作时，没有一个地点可以在休息时来聊聊体育、政治或者名人八卦，但这种闲聊有助于将人们联结到一起并且会部分影响人们之间的信任。“人们通常会忘记工作的社会本质。”汉密尔顿说。他认为解决这个问题方法是创造一个“数字饮水机”，让分散在世界各地的员工可以聚到一起聊天。
汉密尔顿在他的工作中经常使用《虚拟人生》，这是一款林登实验室2003年开发的游戏。
登录后，在游戏所提供的虚拟的空间里，以个人或者群体的形式进行居民互动、社交、合作，这些都通过玩家的替身实现。IBM的员工有自己的一个“小岛”，或者说是在《虚拟人生》中碰面的场所。IBM并非是唯一一个使用这款游戏的公司，大约有1 300个组织和公司在里面召开会议。只需要很少的费用，员工们就可以选择并个性化一个替身，他飞向一个“内部世界”的会议场所，参加或私密或公开的会议。33
如果你是第一次玩《虚拟人生》，会觉得游戏有点奇怪。汉密尔顿认为，奇怪之处也正是其吸引力所在，正是它让人们放松。这奇怪之处就是让文化背景各异的人轻松互动和高效合作的秘诀。你不是只当一名观察者，你要成为一个居民。正如游戏玩家们说的那样，你要在虚拟世界中找一个自己的替身，他的名字和外貌都是由你来设计的。甚至在你开始与任何人进行互动之前，你都可以选择你要变成的样子。但在参加会议前，组织者还是会提出一些着装要求：是否打领带；选择高跟鞋还是平底鞋，男性还是女性，中国人还是美国人，年轻还是年老，瘦还是胖，头发浓密还是稀疏等。即使不想花林登币给自己的替身买装备使其个性化，也不可能不思考自己该如何在这个世界中代表自己成为《虚拟人生》的一部分，不可能不在游戏中发挥想象力、产生天马行空的念头或表演性的想法。你可以给自己买衬衫、裤子、帽子或裙子，可以决定成为雷克斯霸王龙、夏洛克·福尔摩斯、变形金刚或迪士尼人物。在这里，选择是无限的。当你出现在IBM 30人或400人的会议中时，每个人都有自己的替身，这时你仿佛置身于另一个不同的工作场所。汉密尔顿认为这是一件好事，一件很有必要的事，通过这种方式可以来缓解繁忙的工作生活带来的紧张感。
汉密尔顿的替身穿着苏格兰式短裙，剃光的头上装饰着醒目的、朋克风格的长钉。他与“牧马人”一起工作，一起与新玩家组队，直到新玩家可以适应《虚拟人生》的互动方式。这种适应一开始比较困难，因为你需要以特定的方式使用键盘、触摸板、鼠标和其他电脑外设。例如按Ctrl+2就可以激活“移动”工具，与其他按键一起操作就可以做出触摸、捡东西、与他人互动、走、跑、跳或飞的动作。
在《虚拟人生》中交流也是一项需要学习的技能。当你碰到其他居民时，打开对话框，输入你想说的内容，你们的交谈可以对附近的任何人公开。还有一个“大喊”功能，当你对着一群人讲话时可以把你的声音传得更远。当你全部采用大写字母输入，替身会变成喊话的样子。你也可以右击发送私人即时消息，这条消息只能由你指定的人收到。还可以通过通信录上的地址来给朋友发消息，当他们也在线时，可以一起加入游戏中。在设置《虚拟人生》的账户时可以选择安装语音聊天，这样你可以与其他任何带有语音聊天功能的人对话，在公开和隐私模式下均可以。还有许多玩法是为了模拟真实生活，但是也有区别：不仅能与人交流，还可以与机器人、超人、动物、卡通人物或任何东西交流。数字化的篝火晚会代替了会议室和办公室里的非正式交流，也为音乐爱好者提供了很好的机会。
IBM发现，人员通勤比那种不需要人们离开办公室或自己的卧室就可以聚在一起的方式代价更高，也更加有压力。比如，“9·11”过后，出行不再像以前那样方便。在经济萧条时代，出行禁令使得人们很难面对面地交流。再比如，当H1N1型禽流感肆虐整个世界并造成国家之间的隔离时，很多组织创造出了安全的虚拟会议空间，这样国际代表们可以无须经过物理空间位移就能参会。
“地理上的距离已经成为历史了。”汉密尔顿引用他的一位印度同事的话说道。汉密尔顿最初接受的是设计师的训练，然后是系统管理方面的教育，现在他的工作将两者混合起来，是一个同步虚拟空间的系统设计师。
有时IBM的员工使用《虚拟人生》就是为了效率。在北京，有时拥堵的交通状况让见面会议太耗时，但是电话会议又可能显得太正式，所以IBM中国经常会选择在《虚拟人生》中开会。在《虚拟人生》中，如果使用标准的商业会议模式，你可以上传任何文档，包括PPT或视频文件，还可以进行实时视频。也可以进行虚拟的头脑风暴，比如使用白板工具和3D思维导图，即使开会的人一个在东京一个在莫斯科，也完全不受影响。
汉密尔顿指出，只要你想，你可以把生活中的商业活动搬进去，“但为什么要这么做呢？”如果你突然有这个新的工作工具，消除了距离，建立了想象和娱乐的能力，为什么还要去复制受到物资限制的20世纪办公室呢？对于一个准备展望未来世界的公司来说，还有什么地方比一个没有建筑，也没有制度，只有心理上约束的地方更加适合进行商业会议呢？“如果你让员工想象一个没有限制的未来，”汉密尔顿说，“为什么你还要把他们用能够想象到的东西加以限制呢？”这就像你强迫一个可以任意飞行的替身站在现实世界的机场排队等飞机，浪费很多时间坐真实的飞机飞去参加一个真实的会议，实际上她可以瞬间到达会场，只需要按下“飞行”按键即可。当你能想象到的与全球同事进行互动的方式已经成为可能的时候，为什么还选择去复制那些陈旧的传统方式呢？传统方式中所有的可能性都被工业时代工作场所的高墙和规则所限制了。
这正是本书的中心问题。数字时代给了我们新的选择，为什么我们还要按以前的方式来做事呢？为什么要使用工业时代计算产量的标准来衡量数字时代的可能性？不是说过去和现代的方式哪个更好，而是说，基于当前多样的可能性，我们应该如何展开想象并朝一个更好的未来努力。
“可供性”（affordance）是技术专家使用的一个专业词汇，指我们现在可以做的事情。因为现在我们相互联结在一起，所以大大提高了可供性，这一点在20世纪是无法完成的。如果办公室的台式机可以瞬间把我传送到北京，在那里我的替身神奇女侠可以与你的替身孙悟空击掌庆祝，然后一起参加一场穿着苏格兰短裙的人组织的头脑风暴，这种情况下，我的工作场所是哪儿呢？由于这些任务的可供性和可能性，对任务的注意力是否还有以前那样的意义？人们是否还会因为多任务处理而担忧？
汉密尔顿质疑将标准化的工作场所等同效率的假设，这种预设在20世纪是效率观念的基础。如果这个世界不再是统一的，原来的工作场所还是真正有效率的吗？从反驳工业时代工作场所的另一种二分法来说，娱乐真的是工作的敌人吗？让五六个人在一个虚拟世界中开会比让他们在北京城区某个地方开会要快捷得多，对参会人员的压力也更小。但是汉密尔顿认为，除非这个虚拟空间是很吸引人的，否则也不会成功。“娱乐可以是对工作的奖励。”他说。汉密尔顿认为吸引人的东西能够促进创新与合作，特别是在虚拟空间。在启发性的工作氛围中，那些在日常生活中激励我们去学习的激情和好奇心可以被再次点燃。
人们是有想要学习的欲望的。儿童对每件事情都想知道“为什么”，直到学校将他们的好奇打消。对于学习吉他、提高高尔夫球技或在空闲时间去社区大学学古希腊语的成人来说也是如此。我们不能因为自己正在工作而压制学习的冲动。如果想把工作做得更好，与那些热爱自己工作的人达到相同水平，我们也绝对不能压抑这种变好的冲动。
汉密尔顿相信好奇心和激情可以在当代工作场所中被建立起来。从孔子到弗洛伊德，哲学家都认为做有意义的贡献是人类的理想。汉密尔顿认为，由于现在可以在世界上的任何地点进行任何工作，所以只要找到与你的天赋和兴趣相吻合的职业，21世纪的工作场所会比任何时期都更有可能让更多的人去做他们所热爱的事，并热爱他们所做的事。
泰勒理论中，不管是在工厂还是在现代办公室或在教育系统，都将工作与娱乐分开。“玩”在20世纪的工作场所中不是一个好词，在20世纪的学校同样如此。汉密尔顿坚持说，将“玩”排除掉，我们就浪费掉了最好的资源。从婴儿期开始，享受是我们最大的动机之一。汉密尔顿相信娱乐是当代工作场所未被充分利用的一种“可供性”。
如果说Web 1.0是信息民主化的时代，Web 2.0是参与权民主化的时代，汉密尔顿预测Web 3.0则是沉浸式民主化的时代。他认为在10年之内，会有越来越多的人选择在虚拟环境中进行会议或商业活动。我们将会享受替身所带来的有趣的创造力，在虚拟的世界中漫游。
汉密尔顿的乐观主义并不是超现实的。他的工作是为世界上最大的企业之一提供学习策略。他的生活也不是完全虚拟的，要花很多时间在飞机上，一年要进行15次以上的演讲。显然，从他自己的经历来看，他知道有时面对面是更有效的模式。但是他相信我们仍然只是在探索的开始阶段，探索在虚拟的世界中我们可以做什么，可以创造什么。没有人知道虚拟世界会把我们领向何方。
