愚蠢团队中的智者
我们来想象有一位智者，他把目前这本书读到了这里，认清了超负荷工作和非现实的乌托邦计划的愚蠢之处。好了，你不必去想象了，这位智者就是你自己。下面我们开始一起来改正吧。
我们制订现实的目标！我们放弃不切实际的欲望，脚踏实地的寻找现实目标，它的实现将成就我们美好的未来。老总在会上将怎么说？“什么？你不想一起前进了？你不想表现自己的雄心壮志了？我说过的，我们将成为第一，看来你不相信？你对我的话有怀疑？看来我不是你的好领导，或者你不是我的好员工？”此刻老总把他的身体语言夸张地显示给在场的所有人，人人都默不作声，都是沉默的羔羊。在场的所有人看上去在请求你，不要开始吵起来。否则老总会说：“你们这整个部门太狂妄。”“妄想综合征”之所以有市场，是因为不允许别人对空想产生怀疑，是禁忌！就这么简单，你再怎么聪明也没用。
我们从匆忙中摆脱出来！我们可以运用排队论公式中的数学模型，让工作负荷增加到最佳程度。大多数情况下，设置的负荷强度达到85%为好。问题在于“根本无人相信”！如果大家都在重压下，有人却快快乐乐地工作，那么很多人就要“被惹毛了”（按我孩子的说法），或者几乎这个人要被人欺负了。当老板“看到”你那么聪明地干活，可能要说：“这家伙上班没有投入！”而大家早已经习惯用老板的目光来看待一切，每个人都从孩子时代起就学到了。（让妈妈看到你在做这个，就要骂你了。我现在无论看到什么，上帝也都看到了。）老板在业务压力和满腔豪情的刺激下忽视了自然规律，群体则习惯于按老板的愿望指导一切。如果我们不甘为伍，那么我们在别人眼里并不是中流砥柱，而是磨洋工的人。
我们拒绝一切赶速度，不要让一切赶在截止日期前完成！让我们在没有压力负担情况下可持续地工作，拒绝做“事件后果驱动型”的人！假设你有两周的时间为一个客户制订出一份报价，或者组织一次会议，你立即开始工作，为此需要同事提供一些技术数据和价格，或者为了准备会议需要几个重要人物的日程计划，会议缺了他们就开不成。你打电话问，在电话里听到的回答是：“哦，我正在忙着，你给我发个电子邮件，等我有了时间就马上给你回复。”你就马上写了一封电子邮件发出，可是两次联系都没有结果。你再发一遍（这是额外工作，因为对方没有时间回复），还是没有回复。你追问了两周，还是没有结果，得到的只是借口和空头支票。你有14天的时间去向别人催要，你也用完了这14天，到了最后一天，你发现自己需要的东西没有得到，而且要完不成任务了。此刻你绝望地在电话里吼叫，你发火了，空气里火药味很浓。期限已经急到火烧眉毛了。由于你的同事是“事件后果驱动型”的人，他们只看重“关键的期限”，这就是说，直到最后时刻，重要的数据才终于急急忙忙地送来了。你的老板给了你14天时间，他怒气冲冲地说道：“两周弄出一个计划来，任务有那么难吗？”两天以后，你和那几位向你提供数据的同事偶尔遇到了，你向他们发了火。过不多久，同事给你打来电话，请求你也提供些东西，“没有时间！”你吼道。顾客抱怨你提供的报价，因为其中缺了一些数据和价格。“我们马上补来，肯定要补来，这些数据前段时间在更改，我很有责任心的，一切数据都要最新的。”顾客知道，你这是在敷衍，你也是，什么事都这样。
一切大的改革必须与其他部门联合起来进行。你现在要大胆地行动起来！你拿着自己的建议去找部门领导，为的是实现有利于大家的改革。他很困惑，这种事情不归他管，而且他忙得要命，“这件事不在我的权力范围内，因为其他人也要发表意见，对此我们得坐到一起，讨论一下大家的利益，通过这样的改革谁得到好处，事情又要谁来做。如果我们按你的建议来做，当然很好，但工作和好处是要拿出来讨论的。好处是人人都想得到的，我自己也是这么看的。你的建议听起来简单，但谁得好处，都必须相互争了。最好这样，你把这个建议再重新修改一下，让我们大多数人得到好处，这样我就愿意来执行。”你回答说：“那么出来的会是一个别人不接受的建议，也就办不成了。”领导点了点头道：“事情经常就是这样，你知道吗？你提出只有我们自己得益的建议，而且是在我的决定权范围之内，但是不能让我有增加出来的事情，这样的事情你必须自愿替我做掉。当然了，还必须马上在这个季度里就要见到好处，而且要有利于我被提拔，我还想往上升，这个你是知道的，你当然也一样，是吧？否则你为什么突然要拿着改革的建议来找我？难道你的工作任务还不够？我不想批评你拿来的建议，但是你在考虑建议时所花的每一分钟，都让我的部门受损失，从而也影响到了我的前程。”
如果一个企业里的员工始终处在仓促、忙碌、压力、有计划的超负荷的氛围里，以及既不切实际又不容商量的目标下，那么在这些交织关系中的个人就无法独善其身了。如果你感觉到了群体性愚昧现象，并想要抗争的话，不要以为你是这个企业里唯一的聪明人，面对导致群体性愚昧的这些强大的交织关系，别人肯定也早就认清了，你可以在咖啡机边的抱怨声中听出来。其他人可能仅仅是疲惫，或者放弃了。这并非一定是坏事。而你是一位有勇气的忧国忧民者，非得要这么看。
建议与忠告
这里贯穿全书的关键问题是：我们有没有希望作为个人在对群体性愚昧的抗争中获得成功？或者因为一切都那么复杂，我们必定要失败？
弗里德里希·席勒在《论崇高》一书中写道：“一个人如果学会了去承受他无法改变的东西，带着尊严去放弃他所不能拯救的东西，那么他就幸福了。”什么东西是我们可以改变的？什么不能改变？我们必须要忍受这种群体性愚昧吗？群体智慧真的是我们的有效选项吗？有没有希望？
无论花多少努力都想达到某项不可能实现的目标，到头来恐怕连不用费力也可能做到的东西都得不到。一切额外多出来的工作和努力导致成果的消减，就是绝对的群体性愚昧。
我认识一位企业家，他在星期五下班后把所有员工都邀请去喝一杯，谁有兴趣都可以去，也可以不去。许多人回家之前聚到一起喝水、喝果汁或喝一点香槟，每个周五！这位企业家发现：如果他们中有的人在周末相聚时没有来，还愿意快点把事情做完，那么这几个人基本上都是工作压力太大的。“我经常粗略地数了数，来了几个人。如果来的人太少了，我就减少他们的工作量。”始终要让一切重要的事情或者全局的事情保持平衡。这有那么难吗？
结论
谁想要一下子做得太多，或者盲目试图完成不可能的目标，就会陷入超负荷压力，越来越影响到目标的实现——下一个季度目标，下一个里程碑！身背工作压力者因此将失去对全局的掌控，并开始忽略眼前不太紧迫的事情，随即失去了眼前与将来之间的平衡，一切事关可持续的东西被抛弃了。
假如A是合理的、良好的、可实现的目标，可是有人就要追求B这个太高的目标，在没有实现的情况下就要身背着超负荷压力不顾一切地紧盯着B目标不放，虽然愚蠢地做了大量努力，但是到头来，连A目标也没有达到。
A目标本来是可实现的，但由于追求A目标也需要在多种目标之间找到平衡，要求顾及可持续性，结果追求A目标也造成了超负荷的压力。
[1] 大卫·邓宁（1927—2009），美国心理学家，密西根大学教授。邓宁–克鲁格效应（Dunning-Kruger effect）是一种认知偏差现象，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足和判断错误。他们常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。——译者注
[2] 德国民间宗教节日四旬斋前的星期一，第二天大都要举行狂欢游行活动。——译者注
[3] 英国作家史蒂文森的《化身博士》小说中有“化身博士”和“海德先生”两个角色，前者利用自己研究出的秘药，想把自己人性中的“恶”分离出去，服下后却变成了到处作恶的海德先生。——译者注
