每个部门都有不同的想法
※ 什么是大象？盲人摸象遇到的难题
企业为什么不听客户的？领导们为什么不理解下属，下属为什么也不理解领导？为什么谁都不听别人的？大家都用局部视野来看整体，实际上这样无法合作共事，因为大家看到的各不相同。只有大家都能看到整体，才可以联合行动，才可以共同创造出好的甚至精美的东西来，才有可能发挥所谓的集体智慧。若缺乏看到整体的目光，就会出现争论，出现集体间的愚蠢现象，下面我们举例来解释。
我要用美国诗人约翰·戈弗雷·萨克斯（John Godfrey Saxe，1816—1887）根据印度传说“六个盲人与象”的故事写的著名诗句作为开始。
有六个盲人围着一头大象，
相互问道，那是什么。
他们什么也看不见，
第一个认为是一堵墙，
另一个认为是一条蛇，
又一个认为是一支矛……
该诗的结尾处是这么写的：
常常发生的宗教纷争中，
我看这些争论者，
一个认为发现了真理，
另一个将其斥作谎言，
空谈着一头大象，
其实谁也没有看到！
诗人在结尾这一节里谈的是宗教，不同宗教的信徒们就如同盲人，他说的是：他们每个人在自己的视野里都认为知道谁是上帝，但他们谁也没有真正见到过。他们个个都用不同的方式推测一个谁也不认识的整体。
图1-4和这首诗我特意用在为IBM公司，也包括其他大企业涉及警示话题所做的演讲里。我把图片中的内容根据场景做了调整，可以（替换大象）提出这样的问题：“IBM是什么？”各种片面观点下可以得到这样的答复：“IBM是个计算机制造商！”“IBM是个芯片制造企业！”“IBM是个软件开发公司！”“IBM是个服务提供商！”“IBM是个咨询服务商！”“IBM就是创新和研究！”我就解释道，他们显然都不知道整体的IBM是什么，因此产生了所谓的“部门局限性思维”。在所有大企业甚至较小企业里，我都能用同样的方法找到类似的问题。一个部门的领导和下属都不会适当地去关注其他陌生的部门，结果就是不了解整体。最高管理者若要号召所有下属为企业整体发挥作用，是要被顶回的，结果还会是老样子，他们对企业整体没有足够的了解，只看到几个部门，当然主要是自己所在的部门。每个企业里大都设有人力资源部门、法律部门、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门等。他们像盲人那样围着公司，仅依据自己办公室这个局部去了解整个公司。我们可以想象，一群理解和观点完全不同的人会怎样去合作共事呢？
图1-4 盲人摸象
一家企业或一个部门里当然会有了解全局的个别人，这里要指出的是，可惜这样的人在商讨会上不会是多数派，因为商讨会上采用的是一种部门利益驱使下的对抗式的思维模式，这是团队里的愚蠢现象最理想的滋生地。
※ 半盲人不懂“良好”或“优秀”
我经常和孩子讨论，如果一个学生在学校里很不错，并不是非要达到出类拔萃，那么就可以少费许多努力，获得“良好”的成绩所付出的代价是最划算的，事实就是如此！在学校里遵守纪律，所学内容从整体上去理解，我指的是真正的理解，并不是背诵和死记。由于已经理解了整体的原理，这样就简单了，放学以后立即把作业做完，这个学生马上回到了他的孩童生活，就可以出去玩了，或者玩他的手机游戏。没有人需要叮咛他，因为这个孩子成绩良好！父母对他满意，老师们也满意，这样的孩子晚上也允许久久不上床睡觉，甚至外出，世界真美好！
如果一个孩子由于成绩“不及格”而苦恼，必须为了“及格分数”而努力，他每次都没有掌握全部所学知识，因此整天承受着巨大的压力。父母要责备，老师也要批评，时间和精力都消耗在学习上，还要花时间和金钱去上补习课，如果继续失败，就要遭受更严厉的责备。这个孩子得不到额外的零花钱，晚上不许外出，玩弄智能手机被认定为一切坏事的祸根，因此手机要收掉，这哪里是美好的生活！
为什么有些公司经常要在“及格”的模式下运行呢？公司仅仅处于“不及格”和“及格”之间？他们丢失了目标，所以要得到“上面的帮助”，频繁地被审查和检查，任何人都不满意。如果正常地好好工作就轻松得多，为什么员工们却不这么做呢？
我的经验是：差学生和中等员工不懂得什么才是真正的好好学习和工作。学英语时，他们仅仅机械地学习英语单词，而不是在理解的基础上去接触英语。员工们使用公式和配方，却不去理解。他们对待客户就如同按处方治疗，但他们不理解客户。他们上班总是凭直觉做事，却并非独立工作。由于他们不懂什么才是好好工作，所以要得到一步步的指令。他们不懂全局，就如同盲人围着大象，只发现刚摸到的局部，只感知整体的个别部分，但不能综合起来。他们无法为长期的未来而工作，因为他们只有当前这个星期的具体指令。
这么做与智商无关，请不要找此类借口。事实是这样的：无论具备多高智商的儿童，只要对什么感兴趣，他们几乎就能轻易地理解，还可以做出惊人的事来！可惜学校的教学计划和许多教师不关心教学内容是否能引起孩子们的兴趣。可惜企业经营者们不关心工作是否能让员工所喜爱并且全神贯注地投入，他们只关心完成指标。在这种冷漠和阴郁的气氛下，员工们对整体的内容和重要的原则不理解，只求完成数量，但他们往往完不成工作，原因是他们不知道什么是好的工作。“爱上你的工作，工作会变好。”谁若不爱工作，他在企业里同样也能过得去，但他的产品无论如何都缺少了人性化，不是精美的东西！
（我上面抨击了教师，抨击了企业管理者，我把这些群体批判了一番，但我指的仅仅是他们这类群体的整体，并非群体中的每个成员。本书所涉及的始终是群体，假如你是个好老师或者好经理，那么我的话没有针对你。我只是要说明，你处在那个加速太快的群体里，这个群体里的人凭着局部的视野已经看不到整体，他们整体的行为需要别人去抨击。）
※ 商讨会上的半盲人
下面以一个圣诞节活动计划的商讨会为例，我要把你带到一个典型的混乱会场上。这个会上只有个别人清楚究竟要做什么，大多数人只顾他们自己的部门利益，根本不知道全局是怎么回事。你进入这样一个灾难式的会上去听听，感受一下团队里的愚蠢现象。
“今天的这个会上，我们要为圣诞活动计划做出决定。庆祝活动必须搞得有声有色，这点是肯定的，我们大家也清楚。现在，我们打算在这次活动上再增加一项内容，我们要在这次圣诞活动上请出本年度的最佳员工，让领导为其颁奖。颁奖会本来也可以分开搞，但这样太花时间。另外，这个颁奖会本该单独策划的，但我们不想这么做了，也没有这个时间，我们干脆把它合并到圣诞庆祝会上，一次性完成。活动最晚要在圣诞节前举行，这段时间里还要确定我们的老总是不是要被调离，他若是升迁了，或许会来不了，只能派一个副手来。”
“好吧，现在怎么安排呢？”
“有没有推选最佳员工的标准呢？”
“等一下！等一下！先谈圣诞活动的事，大家安静！我们先把圣诞活动的事情商量好，请安静一下，然后再谈表彰的事，不要把话题岔开去！”
“可我们先得要知道，要得到表彰的名额有多少，具体还有哪几个人，这可是比那垃圾的圣诞活动复杂多了。干脆还是买些葡萄酒和糕点就拉倒！不过我们怎么来决定哪几个是最佳员工呢？我想，我们可以在这里就自己确定下来。通常那几个收入最高的就是最好的，否则就是分配不合理了。不过我们也不能完全按照收入高低按序选拔，因为收入是保密的。”
“是啊，不要胡扯了！这里的薪金分配不公比哪儿都严重，至少在活动会上必须做得公平。选拔女员工的代表人数是不是与所占员工数比例相当？”
“有道理，各个部门的人数比例也应当公平。我们现在还决定不了，因为今天并不是每个部门都有代表到会。”
“大家安静一下，我跟我们领导的手机连上了，我正告诉他这里的事情，他很奇怪，我们商量的圣诞活动居然没有听听他的意见，太气人了，他说。什么？领导？哦，他说，他不愿意推荐自己的下属接受最佳员工颁奖，他要得到升迁……啊，不，这不是关键，他刚才说的。这主要关系到公司，如果开会的消息都不告诉他，他无法好好工作，他将不接受我们的决议，这样才让我们知道眼里要有他。喂，领导？他挂掉了。”
“嘿，伙计们，我也想说两句，我自己的事。我是得到表彰的最佳人选之一，是的，说实话，我坚决不要被提名，我的工作要被耽误了，我要完不成任务了。”
“我们这个会可以放到季度末再开，这样每个人都有时间把耽误的工作在下一季度补回来。”
“别吵了！别吵了！不是像以往那样要开圣诞庆祝会吗，到时候大家都来了，而且肯定还在这一年里！”
“哈哈，你们都听到了没有？圣诞活动人人都来参加？我要笑了！那些卖力干活的人是绝对没时间来参加圣诞节活动的，只有落后的人才来参加，在圣诞节前只有他们才会有时间，去喝喝葡萄酒，那些干活最好的到了年底最忙，所以圣诞节活动也可以在明年补嘛。”
“你们是不是脑子有问题了？圣诞节能补吗？咳，要开的是圣诞庆祝会，你们要认为不合适，跟你们的垃圾表彰会见鬼去吧，让我们表现差的单独去开圣诞庆祝会，随便什么时候去开你们的表彰会吧。”
“表彰会若是单独开，那么我们就得单独申请一笔钱购买葡萄酒和糕点了，如果能放到一起搞，我们就省下一大笔钱，因为企业员工委员会今年愿意出钱买葡萄酒。”
“现在乱了套了！什么最重要，圣诞庆祝会还是表彰会？”
“当然是表彰会，我希望讨论出个结果来。我要提出一个原则问题：把那些最好的拿出来表彰，到底有没有意义？由于表彰会而要让最好的员工少干一天活，这样做是不是给公司带来了经济损失？”
“说得对，我们可以表彰年轻的新员工，这样代价小多了。我们选用这样的口号：这就是未来。或者我们表彰那些适合做我们电视广告的人。”
“我们有没有标准？哪个算年轻，适合上广告？企业员工委员每次都要精确的标准，以求看上去公平。”
“我们这个会到底还能不能开得下去了？”
“你不要又来催了，不是看到了吗，事情变得比原来想的更复杂了。搞一场圣诞节活动不是那么容易的，所以我们仅仅请了20个人参加今天的会议。我看恐怕要在更大的范围内开个会，为了拿出公平的标准组成几个小组，还要为表彰会的各种方案做出评估，目标就是找到一种简单的解决办法，可以吗？我们对这个简单的计划马上做个表决，谁同意休会并扩大参会人数？请举手！好了，一致同意。还有谁有疑问？是你吗？好，快点简短些！”
“让我们丢下工作开一个大会难道不是也要花代价吗？这里难道马上要开一个比圣诞活动人数还多的大会了？”
“你听着，这可是我们的工作！这是员工参与管理，所以我们也多拿了钱的。”
这样的会议不是“完美简化”的会议，甚至连“缺乏人性化的简化”也不算，而是“愚蠢又复杂”，它纠缠于规则和形式，没有把完美的结果放到首要位置，几乎没有人为全局考虑，几乎没有人知道究竟要做什么。庆祝会的安排被来自不同部门的各种特殊愿望淹没。一些枝节问题（谁必须到什么时候做什么？谁付钱？谁得好处？）成了比会议结果更重要的事。要组织一次圣诞节活动有这么难吗？倘若大家都专注于活动带来的喜悦上，那么事情就变得“精美简约”了。但是光这一点在我们的上述例子中还不行，因为这个企业的氛围已经太差，以至于员工们根本不愿意坐到一起，最后这场争吵，或者说这部戏越来越糟糕，圣诞节临近，由于时间紧张不得不决定圣诞节活动取消，最后以给最佳员工们分别寄一张圣诞贺卡而收场。这样的结果是“愚蠢地简化”或“惊人的简陋”。
我们还看到，由于上例这家企业的氛围已经不正常了，或者说在用一种貌合神离的态度去解决问题，那么许多愚蠢的结果也就免不了了。
※ 加速与量化评价带来的灾难
在企业经济学中，“量化评价”经常在群体性愚昧现象突出的企业里得到热捧。有人将其看作大批量生产的过渡阶段，如果一件产品不是生产100个而是100万个，那么就可以大大减轻劳动力，这样就节省了成本，这是明摆着的，所以经营者们就改用大批量生产。遗憾的是，在这个科学逻辑的表面之下，有些东西变了，工人们从此以后相互不认识了，任何矛盾、任何问题都必须拿到公开层面上来处理。出了一次故障，哪怕是流水线上一次没有预先报告的上厕所行为，都很容易造成整体的生产线停止，因此每个人都必须精准得多地工作。大批量生产能够节约成本，这点没错，但没有像某些经营者所想的那么简单。人们还没有普遍认识到，在扩大生产后，许多数量关系都发生了扭曲和变化，估计大多将扩大十倍。
你看过《狼蛛》和《金刚》这两部电影吗？电影里出现一只蜘蛛和一只猴子，都比现实中的真动物大得多，你完全可以想象一只大10倍的猴子是什么样的。
这样的动物是不可能有的，因为大10倍的动物就意味着体积增大1000倍，计算一个物体的体积将是“3次方”，例如一个立方体的边长是10，那么就要10乘上10再乘上10，得到的是1000。如果我们把金刚这只猴子放大10倍，他的重量几乎要增大1000倍。如果保持原来的比例不变，那么它当然就要崩溃了，大的身体需要更强壮的大腿，这一点你从大象和霸王龙身上可以看出来。
但是在现实的企业经营中又怎样呢？经营者们轻轻松松就要把营业额翻一番或翻两番，可是他们没有发现，企业的“双腿”支撑不住。企业同样很少理解通过加速所带来的变化。
举一个例子：许多企业领导，尤其那些欣赏老实、勤奋又听话员工的领导，他们佩服蚂蚁。在他们那些激昂的鼓励演讲中，喜欢把组织完美、运行顺畅的蚂蚁王国拿来做比较。众所周知，每一只蚂蚁时刻都知道它要做什么；蚂蚁们都是团队合作，它们显然非常勤奋努力，你见过一只懒洋洋地晒上几分钟太阳的蚂蚁没有？确实，蚂蚁看来都在不停地劳动，它们只有一个极小的大脑，只能含有一个微小的、不太复杂的工作程序，然而这个程序却那么精致，让蚂蚁用团队形式做出惊人的成绩来。蚂蚁们给我们做了示范，人类到不久前才有了“群体智慧”这样的时髦东西。到底是蚂蚁们的什么东西让我们着迷呢？为什么我们在蚂蚁堆旁兴致勃勃地观看它们的忙碌景象要恭敬地赞叹呢？我认为：这个昆虫王国令人惊奇又巧妙的简化让我们感到钦佩。我们站在上帝的造化面前，要赞美大自然的完美。
换一个场景。一只刚被命名为“增速和高效蚁”的蚂蚁登台了，它要改变蚂蚁王国的效率和效益，最后实现抬回家的猎物比以往多得多。怎么能够把这些具有简单却又非常高效的大脑程序的蚂蚁培养成一个“高绩效团队”呢？
“蚂蚁们，你们现在必须每年多找来10%的食物。”
“可是我们把找到的全部都拿回来了，多的就没有了呀。”
“我们将在比以往更大的范围内收集。”
“这样的代价就相应地大多了。”
“你们必须增加跑路。”
“把一切都从更远处弄回家，我们做不到。”
“我们安排轮班制工作和部门负责制，设立食物分发站和督察员。我们划定食物分发范围，有一个内环食物区和一个外环食物区。”
“那么远距离运送猎物的蚂蚁不是要比离家近的任务重得多了吗？”
“我们将丈量猎物运送的距离，并且要比较。我们要对大家进行考核，列出排名，对那些比普通蚂蚁跑路多的做出奖励。”
“这样会发生矛盾的，蚂蚁们发现猎物后会相互争夺的。”
“我们禁止这么做。”
“怎么禁止？”
“我们在外环安排督察员。”
如此等等。现在蚂蚁们开始疯狂了，它们工作时必须马上变得很狡猾、很警觉，要跑更远的路了，还要通过加倍努力把督察员们所缺失的劳动力弥补回来……
这样会是什么结果呢？由于增速，工作发生了急剧的变化，谁的工作在增速以下，就不得不干得更加精准，因为紧张忙乱时更容易出错，并导致出现可怕的后果（没有纠错的时间）。若仅仅要求整个团队干得更快，那么原来正常的工作体系就要发生根本的变化。如果一只蚂蚁以往的工作成绩是“良+”，那么现在有了更高的强度要求，他的成绩很快转变成“合格–”。
领导们认为，大家只需要多努力一点儿，干得快一点儿，或者那句著名的“加倍努力”就够了。但是在增速情况下，要求也提高了，蚂蚁或员工们能胜任这些新的要求吗？我从来没有听到有人提出过这个问题。有人就要简单地尝试加速，并希望加速后新的速度“成为自然”。结果却事与愿违，随即就增设了督察员和审核员，外加惩罚措施，混乱现象就出现了。
结局是什么呢？我们不再去欣赏蚂蚁王国加速后的景象，它消亡于乱局中了。通过绩效管理，聪明的简化被复杂化了。在图表上看，聪明简单的蚂蚁王国如果不是更严重的话，它们反退到了不成熟的、复杂的“过程链难题”的状态中。智者是怎么说的？“永远不要改变一支胜利之师。”在IT行业，特别是在较大的电脑行业里，用他们的话说就是“切勿改变一套正在运行的系统”。要改造某些精美简化的东西，或是改造一套稳定运行的大型计算机系统将是极为困难的，不到紧急状况下最好不去改变它。如果有人要轻易地把一种绩效管理引入美好的蚂蚁王国里，那就破坏了它的简单和精美，在一定情况下会彻底失败。我们不能对一切工作都轻易地提出来翻一番，或者干得更快点儿。如果有人要扩大或缩小某个整体，想要增速或减速，就必须考虑到一个整体可能变更成另一个整体了。很少有人好好去设想一下那个将要新出现的整体，团队或者广大群体就更不会这么做。一个真正好的企业总是要讨论“什么是一头大象？什么是一头更大的大象？什么是一头更快的大象？新的比例关系看上去是怎样的？”
