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第12章 科学地利用可得性启发法

2020年9月10日来源:思考,快与慢 作者:[美]丹尼尔·卡尼曼 提供人:jiaoqiao57......
摘要:从记忆中搜寻这类问题的实例,如果搜寻过程既轻松又顺畅,这些事的发生概率就会被判断为很大。我们将可得性启发法定义为通过“实例呈现在脑中的轻松程度”来判断概率的过程。可得性启发法就是用一个问题替代另一个问题:问题的替代必然会产生系统性错误。列举那些使你轻松想起相关实例的因素,其中的每个因素都会成为偏见的潜在来源。亲身经历、生动的图片和鲜活的例子比发生在别人身上的事、单纯的文字或是统计数据更容易让人回想起来。

1971~1972年,阿莫斯和我在俄勒冈州的尤金度过了我们最为高产的研究时期。我们在俄勒冈研究院做客,在我们研究的领域,判断、决策制定和直觉性预测中,该研究院后来诞生了很多未来之星。主要负责接待我们的是保罗-斯洛维克,他曾是阿莫斯在安阿伯市时的同学,也是他一辈子的朋友。保罗当时即将成为风险心理学领域中的领军人物,他独领风骚几十年,也获得了很多荣誉。保罗和他的妻子洛兹带我们感受尤金的生活,很快我们也开始效仿尤金人,常去跑步、烧烤,带孩子去看篮球赛等。我们非常努力地工作,做了很多关于启发法的实验,也写了很多文章。晚上的时候,我就写那本《注意与努力》,那段时间我非常忙。

我们的项目中有一项是对“可得性启发法”进行研究。我们问自己,人们在想要估计某类事件的出现频率时到底是怎么做的,这些事件包括“人在60岁之后的离婚概率”或“(是否是)危险的植物”等。我们认为这种自问就是启发法。这些问题的答案很简单:从记忆中搜寻这类问题的实例,如果搜寻过程既轻松又顺畅,这些事的发生概率就会被判断为很大。我们将可得性启发法定义为通过“实例呈现在脑中的轻松程度”来判断概率的过程。我们的系统阐述似乎已经给出了这一方法的明确定义,但可得性这一概念此后仍在不断得以精炼。我们在研究可得性的时候还没有阐发两个系统的方法,而且我们并没有费尽心思去确定启发法是可以解决问题的主观策略,还是一个自主运行的无意识行为。现在我们知道启发法其实涉及两个系统。

我们之前思考的问题是,到底需要在大脑中搜寻多少实例才算是轻松回忆,以获得某一印象。我们现在知道了答案:一个也不用。例如,请考虑下面两组字母可以组成多少个单词。

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你几乎不必去想什么实例,一打眼就知道其中一组字母比另一组组成单词的可能性更大,可能会多10个或者更多。同样,想要清楚地了解不同国家去年出现在新闻中的相关频率(比利时、中国、法国、刚果、尼加拉瓜、罗马尼亚等)你也无须回想具体的新闻报道。

意识到自己的偏见有利于团队关系融洽

与其他判断启发法一样,可得性启发法就是用一个问题替代另一个问题:你希望估测某一范畴的大小或某一事件的(发生)频率,但你却会提到自己想到相关实例的轻松程度。问题的替代必然会产生系统性错误。你会发现启发法是如何通过一个简单的过程导致偏见的,不直接说出(事件发生的)频率,而是列举那些使你轻松想起相关实例的因素,其中的每个因素都会成为偏见的潜在来源。试举几例:你可以很轻松地回想起引起自己注意的突出事件。好莱坞明星的离婚事件和政客的性丑闻事件格外引人注目,想到这些实例并不难。因此,你很容易夸大好莱坞离婚事件和政客性丑闻事件的频率。一个大事件会暂时提高此类事件的可得性。飞机失事事件会有媒体来报道,这也会暂时改变你对飞行安全的看法,接着你又看到路旁有辆汽车着火了,于是这些事故会暂时盘踞在你的脑海中,你会觉得这个世界此时充满更多难以预料的事。亲身经历、生动的图片和鲜活的例子比发生在别人身上的事、单纯的文字或是统计数据更容易让人回想起来。一个与你相关的判决错误会逐渐削弱你对司法体系的信任度,其影响程度比你在报纸上读到类似事件的影响更深。

你可以尽可能地抵制如此之多的潜在的可得性偏见,但那样做会令你身心俱疲。你必须通过自问一些问题努力重新审视自己的印象和直觉,比如“我们是否会因为小区内最近发生了几起偷盗事件就认为青少年盗窃是个严重问题”或者“我认识的人去年没有得感冒的,我是不是就没必要打免疫针了呢”。时刻对偏见保持警惕是件累人的事,但由此便可避免一个代价高昂的错误,因此付出努力也是值得的。

有个很著名的可得性实验表明,意识到自己的偏见可以使夫妻和睦相处,而且很可能在其他的合作计划中与他人的关系也很融洽。在一项广为人知的研究中,研究人员问夫妻双方的问题是:你为保持此地整洁作了多大贡献?用百分比来表示。此外,夫妻俩还回答了如“倒垃圾”、“发起社交互动”等类似问题。那么这两位自我估测的贡献率合计能达到100%吗,是更多或者更少?不出所料,他们自我估测的贡献率合计超过了100%。一个简单的可得性偏见就可以对此作出解释:夫妻二人记自己的努力和贡献比记对方的清楚得多,而且可得性的不同导致了对频率判断的不同。偏见不一定是自私的:这对夫妻还过多地将两人的争执归因于自己,尽管这一比例比两人在那些积极正面的事件中的自评比例小得多,但也是难能可贵了。同样的偏见对常见的观察同样适用,很多合作团队成员感觉他们做的事超出了自己的分内工作,还感到其他人并不感激自己作出的贡献。

我通常对人们控制偏见的潜能不是很乐观,但这次例外。成功去除偏见的案例还是存在的,即我们可以很轻松地识别出功劳分配问题是何时出现的,尤其当几个人同时感到他们的努力没有得到足够的认同时更是如此。自己周围的那些人通常也会付出超出100%的努力工作,只要你看到这一点有时就足以缓和这种(心理失衡)情形。任何情况下,每个人都该牢记这一点。你做的事情偶尔会超出自己的分内事,但你应该知道,当你有可能有这种感觉的时候,你的团队里的每个成员也都可能有同感。

可得性偏见 / 可得性启发法

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