考虑不周的猪湾入侵计划体现了糟糕决策的所有要素，但在事后，决策者显然从中吸取了经验教训。不仅如此，这些经验教训还有了应用的机会，因为在这次失败后不久爆发了一场危机，即古巴导弹危机。尤其是肯尼迪，从他的表现看，他对极化、信息汇集、团体迷思等现象有了清醒的认识。他知道“指导型领导者”肯定会带来哪些问题，因此他没有参加审议。在群体如何做出好的决策问题方面，他和他的团队为我们树立了榜样。
1962年7月，古巴领导人菲德尔·卡斯特罗和苏联领导人尼基塔·赫鲁晓夫（NikitaKhrushchev）签订了在古巴部署苏联核导弹的协议。美国情报部门收集到导弹部署的相关证据并发出警告，但没有引起任何注意。随后，情报部门提交了导弹部署的照片。于是，肯尼迪总统召集了他的顾问。他们当中的许多人都参与过猪湾入侵计划的决策。顾问没变，对手也没变（仍然是卡斯特罗和古巴），那么，最后的决定也会是入侵吗？他们确实思考过是否入侵的问题。这次决策过程会发生什么变化吗？事实证明，它发生了很多变化。
几名顾问，尤其是参谋长联席会议的成员，赞成入侵。他们建议至少应发动空袭。这一次，他们没有只讨论一个计划，而是采用了一种新的探索各种可选方案的决策方法。例如，有人就提出了一个替代入侵计划的方案——通过海上封锁迫使苏联拆除导弹。
据报道，决策过程的其他变化还包括肯尼迪总统指示他的弟弟波比，他带领顾问团队对两个替代方案进行了彻底讨论。讨论非常坦诚，而且不设主持人。顾问团队被分成两个小组，分别起草一份支持其中一个替代方案的意见书。然后，他们交换意见书，就对方的意见书提出异议，对他们的替代方案提出批评。完成这些工作之后，他们才把意见书提交给肯尼迪总统。
马丁·汉森（MatinHansen）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review ）上撰文指出，决策过程的这些变化是他们吸取的教训。肯尼迪要求每名成员都能成为“多疑的通才”。他自己也吸取了教训，不做“指导型领导者”。顾问团队召开的会议，肯尼迪有时不会出席。他也没有参加全部讨论，他还欢迎顾问提出不同意见。决策团队也完全接受了这些原则。他们确实都从猪湾计划的惨败中学到了一些教训。
这一次，他们考虑了更多的选择和风险，并公开发表了支持各种选择的论据。最后，肯尼迪决定采取谨慎的措施。他选择隔离（quarantine）古巴，这是仅次于封锁（blockade）的一种方式。肯尼迪写信给赫鲁晓夫，并将他做出的决定及理由告知美国公众。他明确表示，如果苏联向任何国家发射导弹，都将遭到还击。幸运的是，肯尼迪的信誉很好，所有人都相信他的威胁是会兑现的。
1962年10月24~25日，作为对美国隔离策略的回击，赫鲁晓夫派出了一些舰船。结果，部分舰船被迫返航，另外的则遭到扣留。报道称，肯尼迪已经做好了开战的准备，但他希望通过外交手段再努力斡旋一下。随后，赫鲁晓夫显然展现出真正的政治才能，他在发出的信息中承认这件事有可能导致无法想象的结果，即热核战争。赫鲁晓夫建议双方“放松下来，不要再剑拔弩张了”，并补充说，“让我们采取措施解决这个问题。我们已经准备好了”。
所有人都认为，古巴导弹危机期间的决策过程非常成功。战争近在咫尺，一触即发，但最终还是避免了。应该说肯尼迪和赫鲁晓夫厥功至伟，但这次的决策过程也确实与猪湾计划的决策过程大不相同。肯尼迪知道指导型领导者会造成哪些风险，他还建立了多种机制，鼓励顾问提出不同意见，权衡利弊，以严肃认真的态度进行开放式辩论。
这些机制包括将决策团队分成小组，鼓励他们分享独有信息，这可能减少了“隐藏信息”。此外，还有鼓励提出不同观点的机制，避免小组立场极端化。无论小组成员支持还是反对某个立场，都会受到鼓励。总之，肯尼迪鼓励的是一种真正的异议文化。他的“坚韧和克制，他的意志、勇气和智慧”得到了人们的称赞。这是肯尼迪最辉煌的时刻，也是他的团队最辉煌的时刻。
我在我的其他著述中说过，如果企业文化欢迎真正的异议，就有助于企业做出好的决策和开展创新。在应对古巴导弹危机时，肯尼迪就鼓励这样的文化，而没有像制订猪湾入侵计划时那样选择控制与共识，这展示了他的睿智。
这些例子展示了重视异议的文化所具有的影响力和价值。这种文化增加了异议得以表达的可能性。否则，让人们提出不同意见的难度就会更大。我们只能推测，如果施莱辛格在猪湾入侵计划的讨论过程中主动说出自己的保留意见，最终的决策有可能会大不相同。而且，研究表明，我们可以假设决策过程肯定会朝着好的方向改变。对于肯尼迪团队在这两个重要的决策过程中迥然不同的表现，我们衷心希望未来的领导者能够从中吸取经验教训。
